Fuckтор команды. Как сделать из нытиков команду мечты

Предисловие

Нет. Я не собираюсь никого учить жизни. Это вообще неблагодарное занятие – учить других, как им жить, когда каждый из нас все равно идет своим путем: через страхи, ошибки, сомнения, первые победы и поражения, через радость, злость и усталость. У каждого – свой маршрут, свой ритм, своя цена за каждое жизненное открытие. И никакой универсальной карты не существует.

С детства нас приучали к простым ярлыкам: “это хорошо”, “это плохо”. Но кто вообще это придумал? И по каким критериям? Почему, например, в одном месте за смелость хвалят, а в другом – за нее наказывают? Почему один и тот же поступок может быть доблестью для одних и ошибкой для других? Никто толком не объясняет. Просто говорят: “так принято”, “так положено”.

Лично меня это никогда не устраивало. Я хотела понять, как все устроено на самом деле. Со всеми тонкостями и нюансами. И за 12 лет управленческой работы я собрала свои ответы и инструменты по созданию команды мечты – не из книжек, не из тренингов, а из реального, живого опыта: из разговоров, провалов, ночных авралов, увольнений, побед и сотен человеческих историй.

В этой книге я делюсь не теорией, а тем, что реально работает. Это мои личные приемы, наблюдения и лайфхаки – как превращать растерянных новичков в уверенных специалистов, а говноделов – в людей, которые вдруг начинают делать свое дело круто, на высочайшем уровне и с душой.

Если хоть одна мысль отсюда кому-то пригодится, я стану еще счастливее. Хотя, если честно, счастливой я уже стала – потому что каждый день работаю с невероятными людьми. У меня в команде более 500 сотрудников – от 18-летних студентов, которые только делают свои первые шаги, до зрелых профессионалов. Кто-то остается со мной на 1.5 часа, а кто-то – уже 12 лет без перерыва. И я благодарна каждому из них.

Потому что именно благодаря этим людям я поняла, что управление – это не про контроль. Это про жизнь. Про умение видеть человека, когда все видят лишь должность. И про умение оставаться собой, даже когда от тебя ждут маски и роли.

Глава 1. Введение-выведение

В 2019 году, будучи опытным, как мне тогда казалось, управленцем, я вдруг очень четко поняла простую вещь: руководитель без команды – это ноль. Да-да, именно ноль (без бублика), пустое место. Один в поле не воин, как бы тебе ни хотелось натужно убеждать себя в обратном, мол, ты такой весь из себя опытный профессионал, все лучше всех знаешь и один справишься. Не-а.

Но это работает и наоборот: команда без руководителя тоже долго не протянет. А если и протянет – то разве что только ноги (если вы понимаете, о чем я)…

И вот представьте: остаешься ты в какой-то момент без своей команды. Без людей. Без опоры. Без тех, с кем вы работали на общее дело днями и ночами напролет. Кажется, что все рухнуло.

Я это не только могу представить – я это пережила. Так себе ощущение, честно сказать.

И тут есть два сценария. Первый – крайне, невероятно, ну просто дьявольски соблазнительный – начать искать виноватых. Обвинять людей, обстоятельства, звезды на небе, Господа Бога – кого угодно, только не себя. Я хорошо прочувствовала этот соблазн. Гораздо легче сказать, что “это все они, а я – яхонтовая и бриллиантовая, я не при делах вообще”.

И этот путь ведет в никуда: максимум, что тебя ждет, – это годы бесплодного нытья, бурления говн и оправдания собственной тупости (жестко, да, готовьтесь – такая правда-матка будет пульсировать во всей книге). Видала я таких: вчерашние “руководители”, которые сегодня доставляют пиццу в Яндексе. Ну, может быть, хоть на велосипеде здоровье поправят, икры подкачают.

Однако, есть и второй путь. Посмотреть честно в зеркало и признать: “Да, я облажалась. Виновата я. Ой, кто это тут у нас такой симпотный, но облажавшийся? Посмотрите. Да это ж яяяя!”. Не команда виновата, не страна, не кризис. Я.

И только после этого начинается рост. Потому что любой рост начинается с честного признания реальности, в которой ты – прое…ну вы поняли. Вот это и было моим выбором. Я честно себе призналась в том, что я еще мало чего понимаю в управлении людьми и командой. И пошла интимно исследовать эту тему на практике. Натирая мозоли и набивая шишки.

Я взялась рисовать картину своей команды. Какой она должна быть? Какими людьми наполнена? Какие принципы должны быть вложены в организацию? Скажу честно: я и по сей день ее до конца не дорисовала. Эта картина постоянно перерисовывается – я добавляю краски и штрихи через ошибки, слезы, пот, боль, страхи. И иногда через юмор, конечно же. Юмор наше все.

Но одно я знаю точно: сегодня моя команда – это мой тыл. Моя семья. Люди, которых я бесконечно люблю и ценю, на которых могу положиться. Нет, мы далеко не всегда согласны друг с другом. Мы спорим, мы ругаемся, но именно за счет этого мы растем. Любой конфликт – это очищение. Если конфликтовать правильно.

В какой-то момент стало даже не так важно, чем именно мы занимаемся. Бизнес – штука живая. Сегодня это одно, завтра другое. Но у нас появилась своя корпоративная магия: любая идея, даже самая бредовая на первый взгляд, превращается сначала в цель, потом в план, а потом – в результат.

Знаете, это такое приятное, жгучее чувство. Когда ты говоришь: “А давайте попробуем вот эту штуку!” – и вся команда в один голос отвечает: “А давайте! Мы в деле!”. Это дорогого стоит.

Мы долго к этому шли. С боями, с потерями нервных клеток, через кучу препятствий и сомнений. И продолжаем учиться коммуницировать и кооперироваться до сих пор. Но именно эти ключевые факторы – собранность, дружба, общение, умение спорить и приходить к единству – стали для меня фундаментом.

И именно этим я хочу поделиться в этой книге. Хочу поделиться своим личным опытом того, как создать слаженную, мощную, дружную команду мечты.

Глава 2. Свою команду ты набираешь сам

Я признаю и уважаю любую профессию – от уборщиц до СЕО. Каждый человек вкладывает свой личный, важнейший пиксель в общую картинку компании. Однако, эйчар…

Не то, чтоб я прям плохо отношусь к этой профессии, нет. Мне кажется, что она еще не до конца проработана, простроена и сформирована. Потому что мне до сих пор, за много лет управленческой деятельности, не встретился ни один HR, который реально думал бы о людях. Как правило, их главная задача – закрыть вакансию. Да поскорее. Все. Соблюдать правила, пилить отчеты, следовать регламентам и требованиям собственника – ни шагу в сторону, никакого личностного подхода. Лишь бы “сверху” не прилетело по розовенькой припудренной эйчаровской жопке.

Цирк просто какой-то. Бумаги, анкеты, тесты, резюме, потом еще какие-то Google-таблицы. Такое ощущение, что цель у них не найти человека, а утопить его в бюрократии, чтобы проверить, выживет ли он в этом болоте.

А собеседования они как проводят? По шаблону. Как будто робот задает вопросы по чек-листу. С таким же успехом перед соискателем можно поставить телефон с Чатом GPT, и то проку больше будет, мне кажется.

И самое обидное – часто кандидата отшивают не из-за реальных качеств, по которым он не проходит, а “потому что внешне не подошел”. А красота, извините, понятие субъективное. Или вот анкета: если хоть один пункт не совпал – все, до свидания. Даже не посмотрят глубже.

И знаете, что самое парадоксальное? HR – это же не психологи с тонким пониманием людей. Не следователи с богатым опытом допросов. И уж точно не управленцы, через которых прошли сотни сотрудников. Чаще всего это обычные ребята и девчата, которые получили диплом специалиста по персоналу и теперь играют в вершителей человеческих судеб.

Я не поленилась и углубилась в историю. Профессия эта, оказывается, официально родилась у нас еще в 1914 году – называлась “биржа труда”. Но на самом деле началось все раньше, сразу после отмены крепостного права в 1861 году. Люди массово пошли искать работу, и в Москве в 1880 году прямо на площади сделали навес – биржу труда. Туда потянулись освобожденные крестьяне.

В 1917 году появился уже и закон о биржах труда. Их обязали открывать в городах, где население превышало 50 тысяч. И задача была простая: изучать спрос и предложение и помогать в найме. Если задуматься, то с тех пор мало что изменилось. Разве что, все это перешло из государственной функции в коммерческую услугу.

И знаете, что интересно? Министр путей сообщения Сергей Юльевич Витте управлял штатом в 30 тысяч человек. Как он это делал? Переманивал людей из разных областей. Но главным для него были вовсе не дипломы и регалии, а личные качества. Он выбирал человека. Благодаря этому в то время железнодорожная отрасль переживала бешеный подъем. И все это – на плечах людей, которых он сумел собрать сам.

И вот я поняла простую вещь: лучший сотрудник – это не тот, кого тебе притащил HR. Это тот, кого ты нашел сам. Кого почувствовал, рассмотрел, кому доверился.

И сейчас я хочу поведать о том, как лично я провожу собеседования.

Мое собеседование – это не про сухие и бездушные анкеты и чек-листы. Я всегда начинаю с того, что представляюсь, называю должность и сразу снимаю официоз: “Давайте общаться неформально.”. И наливаю чай. Даже не спрашиваю, хочет человек или нет. Просто ставлю перед ним чашку и печенье – как в детстве. Потому что я сама люблю чай с печеньками, и именно с этого и в такой атмосфере мы начинаем разговор.

Если собеседник моего возраста, то тут все просто: начинаем вспоминать, какие раньше были пряники, вафли, печенье. Беседа ни о чем. После чего разговор плавно уходит в вопросы и ответы. Если кандидат моложе, я могу достать из шкафчика Сникерс или Баунти.

Зачем это нужно? Очень просто – чтобы сорвать с него маску. Собеседование на работу – достаточно стрессовая, психологически давящая ситуация. И большинство людей склонны в таких ситуациях специально пытаться понравиться, стараются казаться, а не быть. А мне такое не подходит. Меня интересует реальный человек – со всеми плюсами и минусами. Без масок и ролей. И чтобы он таковым проявился, ему должно быть максимально комфортно и безопасно. Он должен расслабиться и доверять мне.

Я всегда сама открыто рассказываю о компании, о том, какие у нас правила, что я ценю и что категорически не приемлю. И когда человек видит, что я не играю в “большого начальника”, он тоже открывается.

Вместе с этим, обычно на собеседовании я меньше говорю и больше слушаю. Как и в продажах, по принципу КГБ: “Клиент Говорит Больше”. Не потому, что я ленивая и не люблю разговаривать – нет, очень люблю. Просто, чем больше человек говорит, тем больше он рассказывает о своих потребностях, целях, ценностях, мотивациях – так я лучше могу понять, подходит ли он нам и подходим ли мы ему.

К концу чаебедования…пардон, собесепития…пардон, чаепития-собеседования, мы оба уже понимаем, подходим друг другу или нет.

Если мне нравится кандидат и я вижу его на конкретном месте, я говорю прямо: “Вы мне нравитесь, давайте поработаем!”. И если он в ответ говорит: “Да, я тоже хочу!” – это кайф. Есть контакт. В этот момент случается то самое взаимное “дзынь”. Мы тут же договариваемся о второй встрече и планируем последующие шаги.

А если кандидат отвечает что-то в духе “Мне нужно подумать”, я его не отпускаю, пока он четко и внятно не объяснит, над чем именно он хочет подумать и что его смущает. Потому что это его возражение означает только одно: где-то я залажала, недорассказала, не прояснила или, может, просто не понравилась (это, конечно, маловероятно, будем честны, но мало ли).

Но даже если я понимаю, что этот человек не впишется в мою команду, я его не бросаю. Он пришел, он ищет работу. Значит, наша задача – помочь. Я звоню коллегам, знакомым, рекомендую. Я не могу отпустить соискателя просто так, потому что для меня он – такой же клиент. Обычно управленцы держат клиентов всеми силами, а кандидатов почему-то отпускают. Я лично считаю, что это неправильно.

Хотя у меня было одно исключение. Как-то ко мне на собеседование пришел парень – такой себе умник-заумник, и как давай меня гонять по всем Федеральным Законам и Кодексам. Экзамен мне устроил. Будо это я у него на собеседовании, а не он у меня. Я понимаю, что он, возможно, считал себя страшно серьезным юристом и таким образом пытался для себя понять, подходим мы ему или нет. Но я считаю, что это было неуместно, более того – грубо и агрессивно.

Да, иногда действительно бывает так, что соискатель приходит на собеседование в позиции выбирающего, мол “это не вы смотрите, подхожу ли я вам, а я смотрю, подходите ли вы мне”. Я даже считаю это допустимым, особенно если человек с опытом, регалиями и реальными результатами. Но конкретно в том случае я не чувствовала за ним уверенности, это было не по-настоящему, что ли. Будто он играл роль крутого спеца, а не реально им являлся. Я сразу поняла, что мы вряд ли сработаемся. И я ему отказала.

Но самое смешное: он заявляется каждый раз, когда мы открываем вакансию юриста. Можете себе представить – он ищет работу уже 12 лет. Что, в общем-то, многое о нем говорит. В последний раз я ему честно сказала, что ему лучше поработать самостоятельно и что ему будет тяжело в команде.

Вот вам еще один пример из личного опыта: как-то я обратилась в агентство по подбору домашнего персонала. Мне нашли помощницу, но потом она вынуждена была уехать в другой город. Я звоню в агентство, а они говорят: “Мы готовы вернуть вам деньги.”. Хах! Да зачем мне ваши деньги? Мне человек нужен, а не возврат! Вот вам и разница подходов. В общем…

Подбором персонала, по крайней мере, в свое ближайшее рабочее окружение, занимайтесь самостоятельно. Если подбором займется ваш помощник, то есть большой риск, что люди будут подчиняться не вам, а ему. Соискатель – как утенок: кого первого увидел – тот и мама. Если собеседовать его будет помощник, то, психологически, именно он для него будет главным, какая бы там у вас ни была формальная иерархия. Поэтому, если вы хотите закрыть вакансию быстро и качественно, делайте это сами. Выбирайте людей по своему внутреннему ощущению, по резонансу с ними, и тогда вы с большей степенью вероятности подберете, что называется, правильного человека.

Глава 3. Доверие с большой буквы “Д”

Второй важнейший фактор в строительстве настоящей команды лично для меня – это доверие.

Это не просто красивое слово для корпоративных презентаций и не прописной пункт в миссии компании. Но это то, на чем держится все.

Главный признак доверия – верность. Верность в словах, поступках, во взаимоотношениях. Это когда ты можешь открыть человеку то, что не доверил бы даже собственному дневнику, и быть уверенным, что он не сольет, не предаст, не перекрутит против тебя.

Доверие – это про готовность не просто стоять рядом, а быть плечом, опорой, когда накрывает стресс, когда рушатся планы, когда на горизонте шторм. Чем выше уровень доверия в команде, тем она крепче и тем лучше и эффективнее проходит через испытания, и тем быстрее восстанавливается после ударов.

Но вот что важно: доверять – чертовски сложно. Мне лично было сложно. Потому что у меня за плечами опыт предательств, обмана и разочарований.

Но я знала: либо научусь доверять, либо никогда не соберу настоящую команду. И это было испытанием. Потому что доверие – это прыжок в пропасть без страховки.

Конечно же, расхожее утверждение “доверяй, но проверяй” никуда не девается. Да, проверять нужно. Но проверка должна быть открытой, проговоренной, честной.

Я всегда говорю прямо: “Я тебе доверяю. Но если при проверке я поймаю тебя на вранье – второго шанса не будет.”. Это правило железное.

А вот все эти занимательные игры в “я тебе доверяю, но подарю тебе ручку с прослушкой” – не про доверие. Это про гиперконтроль, про двойные стандарты, про ложь.

Все мы проходили через эту детскую историю: мама отправляет тебя в магазин с гордым “ты уже взрослая, я тебе доверяю”. А потом – “принеси чек и сдачу, я проверю”.

В смысле? Ты просто переложила свои обязанности на меня, а не доверила. Вот и в жизни так же: если называешь доверие доверием – будь добр, соблюдай его правила. Не контролируй, не проверяй. Не ставь под сомнение.

И даже если ситуация вынуждает к контролю и проверке – установить программу, попросить пройти полиграф, – я считаю, это нельзя делать молча, “ставя перед фактом”. Это должно быть проговорено: зачем, для чего, почему. Доверие не терпит внезапных ударов исподтишка.

“Доверие надо заслужить!”, скажете вы. Верно. Иногда на это уходят годы. Но без него – никуда. Потому что когда человек чувствует, что ему не доверяют, у него появляется соблазн предать. И оправдание всегда под рукой: “ну, они же мне сами не верили”. История одного моего знакомого, цитирую:

“Заходил я как-то в ювелирный магазин. Присматривал себе кольцо. Мне на тот момент было 20 лет, я еще молодой-зеленый студент, ну и выглядел соответствующе – достаточно простенько. Когда я вошел в магазин и начал ходить между прилавками, я заметил, как охранник, который до моего прихода просто спокойно сидел на стуле, вдруг резко подорвался и начал ходить за мной. Держал дистанцию, но ходил с прищуренными глазами и нахмуренными бровями. Явно ожидал, что я что-то возьму и побегу.

Черт возьми, я никогда в жизни ничего не крал, но вот тогда, в тот момент – на секунду, мне очень захотелось. По принципу “уж лучше грешным быть, чем грешным слыть”. Было жутко неприятно.”

Вот так вот.

Так как же научиться доверять?

Ответ – а никак. Нет универсального инструмента. Нет чек-листа. Это решение. Доверие – это волевой выбор. Ты говоришь себе: “Я выбираю доверять.”, – и отпускаешь. А дальше – наблюдаешь. Проверяешь, конечно, но не висишь над человеком каждые полчаса как коршун. Проверяешь как руководитель, а не как нервный тревожник.

Если ты не можешь отпустить – значит, ты не доверяешь. И честно: тогда лучше отдай задачу другому. И тебе спокойнее будет, и человек не будет чувствовать напряжение из-за того, что его ставят под сомнение (а это всегда чувствуется, даже если вы ничего не говорите, чувствуется через интонации, мимику, жесты).

Что самое страшное, что может случиться? Человек завалит задачу, и тебе придется менять планы, отодвигать дедлайн, ставить задачу другому. Но именно это – цена доверия. Цена, без которой команда превращается в сборище наемников, причем, подозрительных наемников.

Поверьте, лучше довериться человеку и пусть он завалит задачу, чем если человек выполнит задачу, но вы всю дорогу ему не доверяли, контролировали, косились и устраивали бесконечные перепроверки. Задача будет выполнена, но напряжение в коллективе останется, а скорее – только будет нарастать.

Доверие напрямую связано с честностью. Будьте честны. С собой, с другими, с командой.

И тогда однажды вы поймаете себя на том, что доверие стало фоном, воздухом, которым дышит ваша команда. И это – главное. Без этого коллектив мертв, даже если формально, “на бумаге” он блестит и сияет.

Глава 4. Честность – лучшая политика

Следующий важнейший фактор успешной, слаженной, дружной команды – говорить честно и открыто обо всем. Вот без этой штуки команда не работает и живет, а просто имитирует рабочую жизнедеятельность. Честность – это не про пафос и не про красивые речи о ценностях. Это способность говорить правду и действовать в соответствии с ней. Даже когда страшно. Даже когда неудобно. Даже когда, казалось бы, выгоднее промолчать.

Честность – это позвоночник доверия. Без нее все остальное – вязкая жидкость, а не плотная структура. Можно сколько угодно говорить про прозрачность, но если человек в коллективе не может сказать: “Я не справляюсь”, “Я злюсь” или “Я не согласен” – то это не команда, это театр лицемерия и подпольных игр.

Мы несколько лет назад ввели принцип предельной прозрачности. И это не просто лозунг, а реальный работающий механизм. На собраниях мы обсуждаем все – и победы, и косяки. Не кулуарно, не в переписочках, а вслух, глядя друг другу в глаза. Кто где накосячил, кто что сделал круто, какие выводы из этого можно вынести. Знаете, что интересно? Когда обсуждаешь проблему публично, она перестает быть страшной. Она становится общим делом.

И вот здесь происходит настоящая магия.

Во-первых, решается сама проблема – часто прямо на месте.

Во-вторых, другие учатся на чужом опыте и предотвращают похожие ситуации у себя.

В-третьих, человек, который ошибся, вдруг чувствует, что его не унизили, а поддержали. Он выходит с собрания не сломанный, а окрепший.

Точно так же мы разбираем и успехи. У кого сработало – расскажи, как. Что именно ты сделал. Какой был алгоритм. И это сразу подхватывают остальные. Так рождаются настоящие рабочие практики – не из книжек, а из живого, реального опыта.

Конечно, поначалу новенькие тушуются. Думают: “Ну да, конечно, это все для старичков работает, они-то уже – сформированный костяк, знают друг друга, так что я тут, пожалуй, пока еще посижу в углу.”. А потом видят, как кто-то без страха признается в ошибке, и ему не прилетает оплеуха, а наоборот – помогают. И через месяц этот новенький уже сам спокойно говорит: “Я накосячил, но понял где.”. И коллектив его не съедает, а благодарит. Потому что каждый помнит, как сам в свое время этому учился.

Мы привыкли к этой прозрачности. Она перестала быть инструментом и стала атмосферой. И знаете, какой результат? Доверия – в разы больше. Не потому что все стали добрее, а потому что перестали прятаться, перестали бояться.

А доверие, в свою очередь, экономит время. Море времени!

Потому что когда человек уверен, что вы ему доверяете, он не бегает к вам за каждым решением и разрешением. Он просто делает. Сам. И хорошо делает. А если доверия нет – он превращается в ребенка, который каждые пять минут спрашивает: “А это можно? А так нормально?”.

Разумеется, многим новичкам поначалу открыться сложно. Как правило, это связано с тем, что в детстве нас за ошибки ругали и наказывали.

Ведешь себя хорошо/правильно (читайте как “удобно”) – получи печеньку. Ведешь себя плохо/неправильно (читайте как “неудобно”) – получи ремнем по заднице.

Дал правильный ответ в школе – получи пятерку.

Дал неправильный ответ – лови кол и насмешки половины класса.

Помог маме почистить картошку – молодец, хороший мальчик/девочка.

Случайно разбил вазу – получи по рукам, оры, крики, “какой ты безответственный”, “все тяп-ляп” и т.д. Что угодно, кроме нормального диалога о том, как так вышло и как этого не допустить в будущем.

В общем, в результате в каждом из нас живет сценарий: “за ошибкой обязательно последует наказание (в любой форме)”. Наказание – это больно. Мы привыкли к тому, что за ошибкой следует боль.

Психика устроена так, что она пытается избежать боли. Что происходит с человеком, внутри которого паразитирует этот сценарий? Он начинает от этой боли бегать.

В нем прописана установка: “нельзя ошибаться”. Потому что он привык, что за ошибкой следует боль, отвержение, непринятие и, если совсем глубоко, на уровне базовых инстинктов, то звучит это так: “меня не любят, а если меня не любят – я умру”. Вот, насколько это глубокая и гадкая хрень.

Исходя из этой установки, человек начинает все свое поведение выстраивать по принципу избегания боли. Логика такая:

Ошибка = наказание. Наказание = боль и отвержение. Боль и отвержение = отсутствие принятия и любви. Отсутствие принятия и любви = смерть.

Что нужно сделать, чтобы не сталкиваться с этими переживаниями? Конечно же – нельзя ошибаться и нельзя никому говорить о своих ошибках.

Все. Баста. Человек закрывается, бывает даже обманывает, юлит, уворачивается, скрывает косяки.

И переучивать, я бы даже сказала в данном случае, перевоспитывать людей (даже взрослых, поживших, успешных) – крайне трудно. Трудно, но возможно.

Технически это делается так: человек много раз должен пережить ситуацию, в которой он ошибся/повел себя “плохо или неправильно” – и ему за это не прилетело, его не отвергли. Признали его право быть не идеальным, признали его право на ошибку, и поддержали.

Тогда этот детский сценарий в его психике потихоньку перепрописывается, человек наконец-то разрешает себе быть не идеальным и ошибаться, как итог – становится более честным, открытым и свободным.

А как итог для компании – становится более эффективным.

Глава 5. Не ругай за ошибки

Такой вот простенький принцип, который прямо вытекает из написанного в конце прошлой главы. Вроде все понятно, но я решила посвятить этому еще немного времени к ниге.

Мне кажется, любого, кто родился до двухтысячных, можно довести до нервного тика одним лишь упоминанием наказания за ошибку. Потому что нам с детства вбивали в голову, что ошибаться – это позор, стыд, провал, конец света. Упал – виноват. Порвал новые джинсы – преступление века, ведь достать их было невозможно. Родители злились не потому, что ты что-то сделал не так, а потому что в их времени ошибка всегда стоила дорого – временем, деньгами, нервами. Тогда это было нормально. Но мы-то с вами уже не там. И если вы собираетесь строить команду в новом времени, забудьте про этот старый код в нашей прошивке – “ошибка = наказание”.

Сейчас я вижу ошибки как инвестиции. Да-да, именно так. Деньги мы всегда заработаем, а вот опыт набирается только проживанием реальных ситуаций, и чаще всего, через собственные косяки. Помните, как в детстве мама сто раз говорила: “Не трогай чайник, он горячий!”? И мы такие: “Да-да, мам”, – и трогали. Обжигались. Плакали. Но зато потом что? Уже никогда не трогали. Потому что один раз почувствовали на собственной шкуре, что значит “горячо”, получили личный опыт, сделали вывод и приняли решение. Это и есть обучение. Через боль, через опыт, через личную ошибку.

На работе то же самое. Первый клиент, который послал тебя после часа уговоров – урок. Первый сотрудник, который подвел – урок. Первая неудачная сделка – урок. И если в этот момент ты начинаешь орать, пилить, устраивать казнь – ты не только не учишь человека, ты еще тяжеленным молотом беспощадной критики вбиваешь в него страх. А страх – это антипод развития. Он парализует. Люди перестают пробовать, перестают брать ответственность, перестают думать. Они начинают “работать без ошибок” – то есть никак.

Поэтому я всегда говорю своим руководителям: “Если твой сотрудник ошибся – это не он облажался, это ты не дообъяснил.”. Потому что управленец – не палач, а навигатор. И если человек системно повторяет одну и ту же ошибку, это не повод кричать, это повод сесть рядом и спокойно спросить: “Давай разберемся, что тебя сюда привело?”. Иногда у человека просто нет навыка оценивать последствия своих действий. Иногда – он перегорел. Иногда – не видит смысла. Но это все лечится вниманием и разбором, а не угрозами.

А вообще я убеждена: нет людей, которые не совершают ошибки. Есть те, кого научили не прятать ошибки, а делать из них топливо. И если у вас в команде создана атмосфера, где ошибаться можно – вы на правильном пути. Потому что там, где не боятся ошибок, рождаются настоящие профессионалы.

Глава 6. Дисциплина – мать победы

Это не я сказала, это товарищ Суворов. А он, как известно, зря языком не трепал.

Вы, наверное, подумали: “О, ну у нее же все лайтово, она за гибкость, за креатив, за то, чтобы всем было удобно.”.

Неа. Не тут-то было. У меня все честно, по-взрослому: любишь кататься – люби и саночки возить. Хочешь работать в комфортных условиях – будь добр, поработай над собой. И над своими грешками.

Я это всегда проговариваю на берегу. Прямым текстом. Без красивых метафор и корпоративных лозунгов.

Ребята, мы тут не в детском саду, где за опоздание дают печеньку, а за хорошее поведение – наклейку. Мы пришли трудиться. Получать не только деньги, но и удовольствие от результата. Но, извините, не как сотрудники древнейшей профессии – не за удовольствие нам тут платят.

Мы с вами – союз взрослых людей.

И этот союз держится на одном простом слове: дисциплина.

Не ждите, что я буду ходить за вами с колокольчиком и напоминать, что нужно приходить вовремя, писать отчеты, отпроситься, если не успеваешь, не сидеть в телефоне на планерке. Это не благородная помощь – это унизительный контроль.

Если мне приходится напоминать взрослому человеку, что нужно быть ответственным, – все, игра окончена.

Поэтому не борзейте.

К нарушению дисциплины я отношусь жестко.

Если у нас обучение – значит, все учатся, а не делают вид, что слушают. Если планерка – значит, мы обсуждаем дела, а не листаем сторис. Если корпоратив – значит, мы вместе. Никто не убегает, не прячется, не сидит в углу с кислой миной, как будто его вилами пригнали.

Таких “мелочей” – десятки. Но именно из них складывается уровень команды. Потому что дисциплина – это не про жесткость. Это про доверие. Я отвечаю за вас. А вы – за себя. И в нашем случае – за собственную дисциплину. Мы договорились – и я не контролирую.

Если человек сказал “да”, а потом сделал “нет” – все. Грош ему цена.

Если он слаб духом, если у него слово ничего не стоит, то о чем вообще можно с ним договариваться? Как я доверю такому самое ценное – команду, клиентов, имя компании?

Да никак.

Потому что без дисциплины все остальное – просто красивые слова, бла-бла-бла.

Раньше я пыталась все контролировать.

Собирала бесконечные собрания, устраивала разборы полетов, вводила штрафы за опоздания. Думала, ну вот сейчас точно заработает, сейчас все поймут.

Ха.

Не заработало. И теперь – нет. Видимо, старею. Или, может, просто перестала терпеть глупости. Если ты меня не понял с первого раза, значит, ты тупой. Не обижайся – это не оскорбление, это диагноз.

Я не хочу тратить время на постоянные разговоры о том, что можно, а что нельзя. Мы же не в начальной школе.

Требования простые, как табуретка: будь честным, опрятным, вежливым, приходи вовремя, уважай коллег. Все то, что нам рассказывали еще в садике (да, прям так и говорили: приходи вовремя, уважай коллег).

И ведь я не всегда была такой.

Когда-то я тоже пыталась “по-доброму”, “по-человечески”.

Есть у меня одна сотрудница. Мы с ней работаем уже больше десяти лет. Прекрасный человек. Я ее с первого взгляда полюбила – просто поняла, что это мой человек.

Но был за ней один грешок – хронические опоздания. Руководитель постоянно жаловался: “Она опять пришла позже!”.

Мы пробовали все: и разговоры, и предупреждения, и штрафы. Бесполезно.

И тогда я сделала то, что не делает никто. Каждое утро – ровно в семь – я звонила ей. Из другого города.

“Кать, ты проснулась? Доброе утро! Я желаю тебе классного дня и прекрасного настроения.”

И так – целую неделю подряд. На восьмой день она сказала:

“Я все поняла. Можете больше не звонить.”

И с тех пор – уже десятый год! – она приходит раньше всех. И стала одним из моих самых близких людей в команде. Люблю ее, ценю и уважаю.

Вот в чем суть дисциплины – не в крике, не в штрафах, не в контроле. А в том, что человек сам договаривается с собой.

Я строга к себе. И поэтому требую дисциплины от других. Потому что если человек не может держать слово сам перед собой, он никогда не станет успешным – хоть обвешай его мотивационными плакатами с ног до головы.

Глава 7. Хвали за сверхрезультат

Следующий фактор успешной команды.

Вот с этим у меня – отдельная боль, потому что в плане раздачи похвалы я сильно отличаюсь от большинства руководителей. И я знаю, что многих это раздражает, кто-то даже обижается, но факт: я не из тех, кто раздает похвалы направо и налево. И да, я прекрасно понимаю, как это звучит. Но я перфекционист, и не просто “в хорошем смысле”, а в том самом – болезненном, требовательном, дотошном. У меня планка выше потолка, и я не умею радоваться “норме”.

Когда человек делает то, что должен делать, я не вижу в этом повода для аплодисментов. Мы ведь договорились, прописали, утвердили, расписали кто за что отвечает – ты выполняешь, я плачу (ударение на “а” или на “у” – в зависимости от результата). Все честно. И теперь мне что, хвалить тебя за то, что ты пришел вовремя? Тогда будь добр, хвали меня за то, что я каждый месяц плачу тебе зарплату вовремя. Давайте тогда уж обмениваться подарками – за каждый выполненный пункт договора.

Хвалить нужно, конечно. Но, я считаю, что хвалить нужно за сверхрезультат. За то, когда человек не просто сделал, а сделал больше, чем от него ожидалось, больше, чем должен был, нашел лучшее решение, выдал идею, спас проект, проявил лояльность, не бросил в трудный момент, прикрыл коллегу, повел за собой. Вот за это – да. За это хвалю. И не просто хвалю, а помню. Потому что это не просто “молодец”, это дополнительный вклад, прибавочная ценность. Все остальное – просто норма, базовый минимум.

Моя похвала, кстати, всегда идет рука об руку с юмором. Например, кто-то перевыполнил план, а я говорю: “А я-то думаю, почему снег в октябре пошел. Мир не выдержал вашего рвения!”. Это мой стиль – через стеб, через подкол, но при этом все понимают, что я признала заслугу.

Но бывали и тяжелые разговоры. Одна из руководителей как-то расплакалась после совещания. Я тогда жестко прошлась по отделу – заслуженно, поверьте. Она сидит, плачет и говорит: “Вы все время говорите, что мы говно. Мне очень обидно, ведь мы стараемся!”.

А я смотрю на нее и думаю: “Вот она, ловушка эмоций.”. Потому что слезы на меня не действуют вообще. Мне не жалко. Не потому что я жестокая, а потому что я знаю, что эмоции не решает проблему. Реви не реви, задачу это не вперед не двигает. Контроль эмоций – один из самых сложных навыков руководителя, но без него – никак.

Я ей тогда спокойно ответила:

“Во-первых, я не называла вас говном. Я сказала, что вы сделали говно. Это разные вещи.

Во-вторых, если я начну обходить острые углы и называть дерьмо шоколадом – вы просто перестанете понимать, где хорошо, а где плохо. И в итоге мы все утонем в этом самом дерьме.”.

С тех пор слово “говноделы” стало у нас почти официальным термином. Без обид. Это не про людей – это про качество. Про то, что если что-то сделано плохо, это надо признать, чтобы потом сделать лучше.

Понимаете, в чем суть? Хвалить – важно. Но не за то, что человек выполнил инструкцию, а за то, что он вышел за ее пределы. За то, что он выдал результат, который невозможно прописать в регламенте. Хвалить за усилие, за мозги, за характер. Все остальное – просто работа.

Глава 8. Индивидуальный подход к каждому

Когда-то я свято верила, что справедливость – это одинаковые правила для всех. Либо всем, либо никому. Принципы, стандарты, регламенты – все ровно, четко, удобно.

Пока однажды не поняла, что под этим “всем поровну” очень быстро умирает все живое в компании.

Представьте. У вас возле офиса открылась столовая. И каждый день там – гороховый суп и компот. Один день – нормально. Два – терпимо. Неделя – привычка.

А потом все. Конец. Приелось. Вы уже заранее, еще до входа в столовую, чувствуете этот запах, и внутри все сжимается от отвращения.

И вы уходите. Не потому что невкусно, а потому что одно и то же. Потому что никто не заметил, что вам уже не хочется. Никто не заметил, что ваши вкусовые предпочтения изменились.

Вот это и есть главная ошибка любой управленческой системы – всем гороховый суп и компот. По одному рецепту.

Одинаковая мотивация, одинаковые задачи, одинаковые KPI, одинаковые поощрения.

Все стандартизировано, все под контролем, все (как кажется) удобно. Только вот жить в этом нельзя.

Мы долго работали именно так. Жесткий регламент, система контроля, прописанные действия на каждый шаг. Универсальные алгоритмы-переалгоритмы.

И это, надо признать, работало – пока команда была собрана из людей одного типа: системных, четких, рациональных.

Им нравился наш “гороховый суп”. Они ели, благодарили и закрывали план.

А потом мы начали расти.

Появились новые направления, новые задачи, новые люди. С новыми, так сказать, предпочтениями и особенностями.

И вот они – творческие, свободные, с огнем в глазах, не по инструкции, а по наитию.

Мы решили, что и их можно встроить в нашу старую схему – просто переучить, прижать, выровнять. То есть – подрезать. Втулить в прокрустово ложе “правил” Компании.

Система-то рабочая, зачем менять?

Только вот деньги не шли. Результат не появлялся. Люди гасли прямо на глазах.

Они не халтурили – но они задохнулись.

Мы кормили их гороховым супом, а им хотелось воздуха. Простора. Возможности внести себя. Реализовывать свою свободу творчества с учетом их индивидуальных особенностей.