Категорийный менеджмент. Алгоритмы для практиков.

Введение

Уважаемый читатель, перед тобой – книга, которая поможет более эффективно решать вопросы, стоящие как перед огромной розничной сетью, так и перед небольшим магазином.

Мне очень нравится одна история.

Парень приглашает девушку в гости и «согласует меню», в том числе возникает вопрос «Что будем пить?».

– У меня есть зеленый чай. Или ты хочешь кофе?

– Кофе, – отвечает девушка.

– Растворимый? Молотый? В зернах?

– В зернах.

– Либерика? Робуста? Арабика?

– Арабика.

– Бразильский? Колумбийский? Перуанский? Венесуэльский?

– Бразильский.

– Айриш? Глясе? Капучино? Эспрессо? Лунго?

– Слушай, а давай лучше чайку попьем!

Часто похожие ситуации происходят и с нами. Например, мы приняли решение качественно улучшить работу своего магазина. Стали изучать опыт успешных ритейлеров. Нашли интересные решения, составили план действий … Но как воплотить его в жизнь, если все время не хватает то времени, то денег и регулярно появляются «более важные дела»?

Для получения информации о потенциальных потребителях и других данных для эффективного управления ассортиментом магазина необходимо проводить много исследований. Своими силами качественное исследование провести сложно – нет специалистов и времени, а покупать специализированные программы или нанимать экспертов – дороговато. В результате – в работу магазина вносятся небольшие косметические изменения, и все остается по-прежнему…

В этой книге я расскажу о проверенных технологиях повышения эффективности работы розничного магазина, и поделюсь профессиональными секретами, которые позволят даже при небольшом бюджете структурировать управление ассортиментом и перезапустить категорийный менеджмент, повысив при этом квалификацию и вовлеченность сотрудников.

Шаг за шагом мы пройдем весь путь создания магазина:

Оценка потенциала района.

Оценка конкурентного окружения.

Выбор целевой аудитории.

Разработка концепции формата и позиционирования.

Создание ассортиментного классификатора.

Создание ролевой структуры и расчет квот.

Проведение переговоров с поставщиками.

Первоначальное наполнение ассортимента.

Расчет розничных цен.

Разработка промоплана.

Оперативное управление продажами. Система отчетов и помощь при принятии решения в типичных ситуциях управления ассортиментом.

Управление запасами и борьба с неликвидами.

Описанные технологии основаны на личном опыте научной деятельности, давшем глубокие математические и аналитические знания, работы в ритейле и уже более чем десятилетнего опыта работы в консалтинге, выступления на более, чем 150 форумах для ритейлеров в 8 странах и корпоративных проектов с десятками торговых сетей, являющихся лидерами в своих сегментах рынка и на своих территориях.

Так как в название книги использованы слова "алгоритм"и "практик", я построю ее на информации, которую ранее давал в книге «Арифметика категорийного менеджмента», но все задачи мы будем решать не на уровне начинающего специалиста, а на уровне опытного, высококвалифицированного категорийного менеджера.

Приятного чтения! И успехов в работе!

Глава 1. Основные правила эффективного управления ассортиментом при мультиканальной торговле.

Реальностью сегодняшнего ритейла можно назвать полное изменение правил работы на розничном рынке. Если не так давно, буквально в 2019 году, все понимали, что за любым товаром надо идти в магазин, а интернет нужен только для заказа каких-то «особых» вещей из иностранных интернет магазинов с доставкой Почтой России или же для мониторинга цен на бытовую технику, то сегодня ситуация встала с ног на голову.

Первый этап: Толчком для первого этапа изменений послужила пандемия. Запрет на выход из дома, нарушение логистических цепочек, неуверенность в том, что в привычном магазине окажется нужный товар толкнуло покупателя в интернет:

· Покупатели искали нужные товары

· Покупатели перешли на службы доставки, так не могли по административным ограничениям или просто боялись (заразиться) выйти из дома.

· Возник спрос – службы доставки стали развиваться.

Второй этап: Ограничения, связанные с коронавирусом стали ослабевать и покупатель начал возвращаться к нормальной модели потребления. Постепенно начали восстанавливаться доходы, индекс покупательского оптимизма пополз вверх и потребитель вернулся к шопингу. Но у него уже появились новые привычки:

• Покупать готовую еду с доставкой, так как нет смыла самому куда-то ехать – время соизмеримо со средним временем доставки

• Покупать бытовую технику в интернете, так как на различных площадках можно найти выгодные предложения, а доставка понадобится в любом случае или же можно оформить самовывоз

• Покупать одежду на маркетплейсах и в брендовых магазинах, так как там значительно больше выбор, а возможность примерки перед оплатой внесла элемент шопинга и снизила риски.

• Покупать продукты из любимых магазинов с доставкой, так как это экономит время.

Конечно, при резком росте интернет заказов возникли детские болезни: большие сроки доставки, отгрузка на доставку продуктов с истекающим сроком годности, иногда несоответствие товара заявленным характеристикам.

Но все эти задачи были очевидны и оперативно решались участниками рынка.

Третий этап: Начиная с февраля 2022 года интернет продажи вышли на новый уровень. В марте-апреле был резкий скачек интернет продаж в связи с ажиотажным спросом как на некоторые виды продуктов, так и на товары длительного спроса: одежду, бытовую технику. После того, как ажиотаж спал, покупатели стали искать в интернете или же заказывать из-за границы товары уходящих с российского рынка брендов. А для «оптимизации» стоимости доставки покупать и другие товары, за которыми раньше ходили в магазины.

Если подвести итог, то можно сказать, что в последние годы мы находимся в состоянии постоянных революционных изменений. Сначала покупателя перевели на карантин и он начал совершать больше покупок on-line. Затем ажиотаж спровоцировал дефицит и поиск товаров, выявил проблемы с резервированием товара и оперативностью реакции логистической цепочки на скачки спроса. И следующий этап, на котором мы находимся и сейчас – сокращение ассортимента или уход с рынка иностранных брендов. Эти тренды привели к тому, что торговым сетям пришлось пересматривать свой подход к позиционированию и технологиям работы с покупателем.

Существует мнение, что изменились и подходы к управлению ассортиментом. Я считаю, что это не так. Изменился покупатель. Но категорийный менеджмент был изначально разработан именно для того, чтобы предложение магазина соответствовало запросам покупателя. Следовательно, стратегически ничего не изменилось и категорийный менеджмент по прежнему является основным инструментом торговых сетей.

На рис. 1 я представил свое видение развития технологий управления ассортиментом (как это модно называть CatMan 1.0, CatMan 2.0, CatMan 3.0 и некий прогноз развития категорийного менеджмента).

Рис. 1. Эволюция категорийного менеджмента.

Я считаю, что со временем искусственный интеллект поможет управлять ассортиментом более эффективно. Но это произойдет не сразу. Лидеры ритейла в коллаборации с крупными производителями расходуют большие деньги на автоматизацию. Они вынуждены это делать, так как вручную управлять торговой сетью из тысяч магазинов (десятков тысяч …) невозможно. И они уже сегодня существенно продвинулись в этом направлении. Но не думаю, что они будут делиться своими технологиями с конкурентами. Есть разработчики IT решений, которые делают аналитику и ценообразование, а также коммуникацию офиса с магазинами более удобной, но их продукты на сегодня все еще достаточно дороги и скорее облегчают работу, чем автоматизируют принятие решения. В основном же ритейлеры занимаются автоматизацией самостоятельно и задача этой книги рассказать о некоторых «тонких настройках», которые позволят правильно обучить искусственный интеллект, когда он станет общедоступным.

Подробно о том, что такое категорийный менеджмент и как его принципы используются при управлении ассортиментом я писал в своей книге «Арифметика категорийного менеджмента. Простые технологии решения сложных вопросов». Там я рассказал о правилах категорийного менеджмента для начинающих. Книга, которую Вы читаете, предназначена для опытных менеджеров. Тем не менее, необходимо напомнить некоторые термины, без которых невозможно обсуждение вопросов управления ассортиментом.

Формат магазина– принятый в торговой сети способ объединения магазинов в группы с целью упрощения управления ими. Формат определяют в зависимости от расположения магазина, его площади, конкурентного окружения, уровня доходов населения и множества других факторов. Как правило категорийное управление осуществляется в рамках формата.

Ассортиментный классификатор– это упорядоченный перечень продукции, каждому из наименований которой в зависимости от совокупности признаков присваивается уникальный код. В рамках иерархического классификатора, который мы будем рассматривать, товар делится на группы, категории и так до уровня номенклатуры.

Группа покупателей– потенциальные потребители, объединенные общими социальными или иными признаками, схожим образом принимающие решение о покупке, выборе товара и реагирующие на промо воздействие.

Средний покупатель– покупатель, принимающий решение как «усредненный» представитель групп покупателей, составляющих 80 % от общего количества покупателей

Целевой покупатель– покупатель, принимающий решение как «усредненный» представитель групп покупателей, составляющих 50 % от общего количества покупателей

Специальная группа покупателей– группа потенциальных потребителей, занимающая небольшую долю в общем потоке, но привлечение представителей которой по каким-либо причинам интересно для магазина.

Настроение потребителей– Состояние потребителя, которое существенно влияет на принятие им решения о покупке:

• Под действием настроений изменяется дерево принятия решения.

• Настроения влияют на распределение бюджета.

• Настроения влияют на выбор товаров.

Ситуация потребления– обстоятельства, которые оказывают влияние на покупателя, определяя состав покупки и требования к ее совершения.

Товарная категория– группа товаров, тесно связанных между собой сходным функциональным назначением, целевым адресом (продажей одинаковым группам покупателей) и способом размещения в торговом зале.

Широта (ширина) ассортимента– количество товарных категорий, представленных в ассортименте торговой сети.

Глубина ассортимента– количество товаров в товарной категории, при этом учитывается как количество товаров с разными свойствами, так и количество вариантов товаров со схожими свойствами.

Гармоничность товарного ассортимента– взаимосвязь товаров, представленных в магазине и соответствие их возможностям, ожиданиям и потребностям целевого потребителя. При гармоничном ассортименте целевой покупатель может найти товары, соответствующие его требованиям, во всех товарных категориях.

Высота ассортимента– средняя цена товаров в товарной группе (высоту ассортимента при оценке конкуренции будем определять как средний уровень цен на аналогичные товары).

Ценовой диапазон– диапазон цен на товары, по которым целевые покупатели формата готовы регулярно покупать товары.

Ассортиментный минимум– товары, которые обязательны к продаже во всех торговых точках сети. Чаще всего – это социальные товары, топовые позиции мировых и федеральных производителей, товары категории «фрэш» и товары СТМ (товары, выпущенные под торговыми марками, являющимися собственностью не производителя, а розничной сети).

Я выделяю три варианта ассортиментного минимума:

Законодательный– ассортимент товаров, наличие которого в торговой точке определено на законодательном уровне. Это может быть набор социальных товаров или же, например, набор лекарственных препаратов.

Товароведческий или потребительский– минимальное количество товаров, которое должно быть на полке для того, чтобы покупатель смог удовлетворит свою потребность, а не ушел в другой магазин. Например, если в магазине будет только один вид мусорных пакетов, например, на 30 литров, покупатель, у которого ведро объемом 60 л не найдет нужный ему товар и уйдет в другой магазин.

Конкурентный– рассчитанное по определенной формуле количество SKU, которое необходимо обеспечить на полке для правильного позиционирования магазина на фоне конкурентов.

Региональный ассортимент – товары местных производителей, присутствующие исключительно в ассортименте магазинов данного региона.

Ассортимент формата– товары из ассортиментного минимума и товары, обязательно представленные во всех магазинах данного формата. Чем больше формат, тем больше товаров входит в эту матрицу.

Ассортиментная матрица сети– это полный перечень товаров, представленных в магазинах розничной торговой сети.

SKU (аббревиатура от английского stock keeping unit «единица складского учёта») – идентификатор товарной позиции – артикул, название товара, штрих код, внутренний код, позволяющий однозначно идентифицировать позицию с целью дальнейшего решения задач управления ассортиментом и товарными запасами.

Фэйсинг (от английского facing – внешний слой) – единица продукции, расположенная на полке или в витрине магазина так, что она видна покупателю или находится в свободном доступе.

Ролевая классификация товарных категорий– классификация, в основу которой заложен комбинированный подход, учитывающий, с одной стороны, какие задачи позиционирования магазина решает данная категория, а, с другой стороны, – как эта категория воспринимается конечным потребителем. Данная классификация является самой распространенной. С точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, выделим пять категорий:

• Целевая (приоритетная)– категория, предложение товаров и цены в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В целевой категории создается большой ассортимент и предлагаются самые выгодные условия.

• Основная– товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов.

• Специальная– товарная категория, решающая два вида специальных задач:

Привлечение в магазин определенной группы покупателей, не являющихся целевыми для данной сети.

Привлечение покупателей в особых ситуациях, возникающих у целевых и основных групп покупателей, но редко.

• Удобство– категория, которая решает три группы задач.

Удобство потребления товаров из основных и целевых категорий.

Бытовое удобство.

Возможность побаловать себя импульсными покупками.

• Сезонная– товарная категория, продажи которой существенно изменяются в течение года. Роль сезонной категории со временем изменяется от основной или целевой до удобной, или же в низкий сезон товары категории вообще убирают из торгового зала.

Ценовая эластичность спросахарактеризует реакцию потребительского спроса на изменение цены товара.

Это основные определения. Их мы будем использовать, наполняя технологиями и инструментами для использования в работе.

На сегодня категорийный менеджмент – технология управления ассортиментом, которую используют практически все ритейлеры.

В феврале 2025 года Брайен Харрис, которого считают «отцом» категорийного менеджмента написал новую статью, в которой рассказал о своем видении управления ассортиментом в новых рыночных условиях. Проведем небольшой экскурс в историю и обсудим новые технологии.

В 1985 году розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США) стала проигрывать в конкурентной борьбе. И тогда профессор университета Брайен Харрис предложил владельцам сети для решения проблемы свою программу «Аполлон», которую он продвигал в то время. «Аполлон» рассчитывал оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в каждой категории.

Следуя указаниям программы, сеть Schnucks отвела больше места наиболее продаваемым товарам в секциях детского питания. И продажи выросли на 20 %! Тогда компания Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и уже через два года ее основной конкурент «ушел» из Сент-Луиса.

Так началось развитие новаторской идеи, что магазин может увеличивать продажи, подходя к ассортименту как к совокупности категорий или товарных групп.

А сам термин «категорийный менеджмент» был введен компанией Procter &Gamble в начале 1990-х годов.

В течении 35 лет существования категорийный менеджмент постоянно эволюционирует, но периодически количественные изменения приводят к качественным скачкам. Как уже было сказано выше, в последние годы на поведение покупателей оказали значительное влияние пандемия, уход с рынка брендов с высокой лояльностью, импортозамещение, рост доступности быстрой доставки, а также прозрачность цен благодаря цифровым каналам. Каждый из этих факторов трансформировал дерево принятия решения о покупке, что требует от ритейлеров пересмотра стратегий взаимодействия с потребителями.

Многие ритейлеры по-прежнему используют традиционные подходы, основанные на собственной статистике и рыночных тенденциях, которые, в свою очередь, строятся на анализе исторических данных о продажах. Однако Б. Харрис считает, что развитие технологий искусственного интеллекта (ИИ) и доступность данных из различных источников дают торговым сетям принципиально новые возможности для управления ассортиментом.

Предлагаемая им новая технология категорийного менеджмента PCR (Personalized Consumer Response) основана на персональной реакции на изменения в потребительском поведении и нацелена на более эффективное привлечение покупателей.

Суть метода заключается в том, что актуальную на сегодня технологию Efficient Consumer Response (ECR) (эффективное реагирование на запросы потребителей) необходимо дополнить прогнозированием изменений в поведении покупателей с использованием ИИ. Эти прогнозы можно использовать для динамической корректировки ассортимента, ценовых стратегий и персонализации взаимодействия с потребителями, что в конечном итоге приводит к росту трафика и продаж.

Идея PCR давно витала в воздухе, и в своих проектах я уже активно применяю ИИ для оценки целевых групп потребителей, анализа анкет, сегментации клиентской базы и оценки ее структуры, создании «шахматки» и поиска точек роста в категории.

Почему необходимо обновить ECR.

Традиционная технология Efficient Consumer Response (ECR), разработанная в 90-х, уже не отвечает требованиям рынка. Она не предполагает системного прогнозирования поведения потребителей и плохо масштабируется на динамичные форматы торговли. Кроме того, в российских условиях изучение покупателя часто ограничивалось разовыми исследованиями, а коллаборация ритейлера и поставщика редко доходила до уровня полноценного совместного управления категорией.

Алгоритм управления по технологии ECR включает 8 этапов (Рис.2).

Рис. 2. Технолоия ECR.

Почему изменения назрели именно сейчас.

Каждый раз категорийный менеджмент эволюционировал или при изменениях в поведении потребителей, или при изменении конкурентной среды, или при появлении новых технологий. Я считаю, что сегодня триггером для запуска изменений являются именно технологии. Развитие ИИ позволяет отрабатывать изменения в поведении потребителей и конкурентной среде, вызванные развитием интернет торговли.

Что такое PCR.

PCR – это бизнес-философия, в основе которой лежит постоянный анализ поведения потребителя и выработка решений на основе прогнозных моделей. Суть подхода – не просто фиксировать тренд, а управлять им. Ежедневное использование ИИ-аналитики позволяет точнее определять, какие категории стоит усиливать, какие группы покупателей нуждаются в индивидуальном предложении и какие каналы коммуникации будут наиболее эффективными.

Процесс PCR: как завоевывать покупателя каждый день.

Процесс PCR расширяет технологию ECR, внося в нее объединение ресурсов с поставщиками для прогнозирования поведения целевых групп потребителей.

Вопросы для исследования должны облегчить трансформацию потребителя в покупателя:

· Кто: Определение ключевых групп потребителей и их предпочтений.

· Зачем: Определение стимулов, которые смогут привлечь покупателей в магазин и совершать повторные покупки.

· Где: Создание позитивного потребительского опыта, который сделает магазины любимым местом совершения покупок.

· Что: Как расширить предложение для того, чтобы покупатель привык тратить в сети больше денег.

· Как: Прогнозирование будущих потребностей и подготовка лучшего предложения к моменту их возникновения.

Все эти этапы теперь являются частью процесса управления ассортиментом.

Структура процесс PCR приведена на рисунке 3:

Рис. 3. Структура процесс PCR.

В отличие от многих введенных ранее косметических корректировок процесса управления ассортиментом у PCR есть три существенных плюса:

· Сделан акцент на пользе прогнозирования, в отличие от анализа статистики.

· Показана необходимость внедрения ИИ во всех компаниях, которые считают, что работают по принципам категорийного менеджмента.

· Обоснована необходимость сотрудничества с поставщиками не только для развития продаж, но и для объединения технологических возможностей.

· Расширен процесс категорийного менеджмента, что предусматривает его выполнение и контроль результатов.

Далее мы поэтапно разберем, какие элементы категорийного менеджмента ритейлеры используют в своей работе и как понимание этих технологий может помочь поставщику. Особо отмечу, что применение искусственного интеллекта дает высокотехнологичным поставщикам еще один шанс стать экспертом в глазах закупщика. Объединение вычислительных ресурсов, обмен базами данных и промтами может вывести сотрудничество на качественно новый уровень.

Принципы категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент – это система управления ассортиментом, основывающаяся на четырех базовых принципах:

В практике российской розничной торговли на сегодня сложились следующие принципы управления ассортиментом:

Принцип 1. Весь ассортимент делится на категории, включающие однотипные товары. Это реализовано в большей или меньшей степени практически во всех магазинах.

Принцип 2. Каждая товарная категория имеет свое предназначение. Оно зависит от ожиданий покупателя и целей продавца. Есть много способов назначения ролей категорий. С точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, выделим пять категорий, о которых я уже упоминал:

Целевая (приоритетная) – категория, предложение товаров и цены в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В целевой категории создается большой ассортимент и предлагаются самые выгодные условия. Для того чтобы понять, для каких магазинов категория «Мясо» является приоритетной, достаточно задать покупателю вопрос: «Если вам будет необходимо мясо, в какой магазин вы за ним пойдете?».

Основная– товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов. К этой категории также относятся товары, интересные для большинства покупателей, и имеющие высокую частоту покупки, но при этом магазин на них не специализируется. Он удовлетворяет потребность, например, в хлебе, молоке, колбасе, чае – не хуже и не лучше конкурентов. Задача основной товарной категории – сделать так, чтобы при выборе магазина для покупки молока покупатель не сказал «Я не пойду в этот магазин, потому что там нет выбора и высокие цены».

Рассмотрим принцип работы с основной товарной категорией на примере. Допустим, покупатель хочет купить конфеты. Выбирая магазин он знает, что ему нужно купить какие-то конфетки и сладости, но он еще не решил какие. И если поблизости есть несколько магазинов с приблизительно одинаковым ассортиментом и у него нет четко сформулированного запроса. Если категория «кондитерские изделия» целевая для магазина, закупщик формирует ассортимент так, чтобы он был максимально широким и глубоким. Покупатель знает, что какие-то конфеты продаются только здесь, приезжает в магазин и попутно закупает много других товаров, запланированных для ежедневной покупки или же импульсно.

Работая с основной категорией, закупщик мыслит немного по-другому. В первую очередь, он должен перекрыть потребность.

Должен быть необходимый ассортимент шоколадных конфет и карамели, с начинкой и без, весовых, фасованных и в коробке. Закупщик должен сформировать ассортимент так, чтобы был необходимый минимум, который позволит каждому покупателю найти то, что он хочет, а не идти в другой магазин за любимыми конфетами.

В основных категориях формируется ассортиментный минимум. Здесь не нужны какие-то изыски, нужно перекрыть те потребности, которые возникают у основной массы покупателей.

Закупщик не старается привлечь людей с помощью основной категории, он пытается перекрыть базовые потребности и потом постоянно улучшать свои ключевые показатели:

• Повышать товарооборот, заменяя низко продаваемые товары более востребованными

• Повышать доход, замещая продажи товаров с низкой наценкой более доходными

• Снижать потери за счет просрочки и т.д.

Целевые и основные товарные категории являются важными, так как имеют большие объемы продаж.

Категории, имеющие следующие две роли генерируют небольшие продажи и являются второстепенными.

Удобство– категория, которая решает три группы задач.

С одной стороны, покупателю должно быть удобно делать покупки и потреблять товары из целевых и основных категорий именно в вашем магазине – пакеты для запекания, одноразовая посуда, штопоры, приправы, специи, соусы и пр.

С другой стороны, удобство покупателя может заключаться и в том, что ему не придется идти за какими-то бытовыми мелочами в другой магазин – пакеты для мусора, салфетки, бытовая химия, зубная паста. Если в магазине нет категории «Удобство», то покупатель может отказаться от покупки товаров из других категорий только потому, что ему все равно потом придется идти в другой магазин и докупать недостающие товары, а у конкурента он может купить все сразу.

Третья группа удобных категорий – категории, в которых совершаются импульсные покупки. Например, жевательная резинка на кассе.

Специальная– товарная категория, целью которой является привлечение в магазин определенной группы покупателей или же покупателей из основных групп в ситуации, в которой они бывают не часто. Допустим, категорийный менеджер знает, что есть любители, допустим, корейской кухни. Эта группа покупателей существует, и, возможно, было бы интересно привлечь ее в магазин, но для этого нужно расширять ассортимент. Возможно, ставить новое оборудование. Категорийный менеджер оценивает целесообразность этих действий и принимает одно из трех решений:

• Вводит в матрицу широкий ассортимент товаров для азиатской кухни, делая предложение лучше, чем конкуренты для того, чтобы привлечь покупателей – в этом случае категория является специальной целевой.

• Если же он вводит несколько самых популярных товаров для азиатской кухни, для того, чтобы покупатель мог купить самое необходимое и не ушел в другой магазин – роль категории будет специальная удобная.

• Если же категорийный менеджер вообще не вводит товары этой категории – он осмысленно игнорирует интересы этой специальной группы.

Аналогично можно рассуждать и при управлении категорией, специальной по ситуации, допустим – день рождения. Он бывает у всех, но только один раз в год. И магазин может расширить ассортимент, допустим, тортов, держать в ассортименте 2-3 SKU, или же вообще не торговать тортами, «закрывая» ежедневные потребности.

Сезонная– товарная категория, которая, по своей логике, является целевой или основной (в зависимости от позиционирования – «лучшее предложение» или «предложение – не хуже, чем у конкурентов»), с тем отличием, что спрос на товары данной категории возникает только в определенное время года: елочные игрушки – под новый год, семена – весной, надувные бассейны и матрасы – летом. Не нужно путать сезонную категорию с сезонным спросом. Товары, имеющие ярко выраженные сезонные пики спроса, находятся на полках в течение всего года (мороженое, шампанское), а товары сезонных товарных категорий по окончании сезона или распродаются, или отправляются на склад.

Второй вариант классификации, который поставщику надо учитывать в своей работе поставщику, это то, через какие метрики покупатель воспринимает предложение в категории.

Есть три варианта классификации по выбору.

Ценовые категории – товарные категории, в которых большинство покупателей не видит большой разницы между дорогими и дешевыми товарами и поэтому не готов переплачивать. К таким категориям относятся категории с биржевыми товарами: сахар, соль, крупы и т.д. В этих категориях нет смысла вводить большой ассортимент в средний и высокий ценовые сегменты, так как все продажи сконцентрированы в низком.

Брендовые категории– товарные категории, доверие к товарам в которых определяется силой брендов. Покупатель не готов покупать неизвестные товары, поэтому основные продажи сконцентрированы в среднем и высоком ценовом сегменте, где представлены известные бренды. В таких категориях нет смысла вводить в матрицу недорогие товары, так как из-за недоверия к брендам их продажи будут низкими.

Ассортиментные категории– товарные категории, в которых покупатель понимает, почему одни товары стоят дороже других, но при этом нет явных лидеров. В таких категориях покупатель ценит широкий ассортимент во всех ценовых сегментах и возможность выбора.

Принцип 3. Управление категорией ведется как отдельной бизнес единицей.

Исходя из роли категории определяются основные KPI, по которым оценивается ее эффективность и приоритетность этих показателей. Категорийный менеджер, являясь своего рода руководителем небольшого магазина в торговом центре управляет категорией так, чтобы максимизировать ее эффективность в соответствии с ролью при решении стоящих перед торговой сетью задач.

Принцип 4. К управлению ассортиментом активно привлекаются поставщики.

Как на заре категорийного менеджмента, так и сегодня, коллаборация с поставщиками предоставляет дополнительные возможности для развития категории. Но не все поставщики могут внести большой вклад в этот процесс. В четвертой главе мы рассмотрим мои варианты классификации поставщиков, а здесь я приведу классические роли от Брайена Харриса. Таких ролей может быть три:

· Капитан категории.

Производителю на аутсорсинг передается полное управление отдельной товарной категорией (подкатегорией) в розничной сети. Сотрудничество с Капитаном категории предполагает полную открытость взаимоотношений и обмен информацией (в том числе статистической). А также – определенную ответственность поставщика за результаты работы по управлению данной товарной категорией.

· Партнер Категории.

Перед производителем ставятся тактические задачи, которые являются приоритетными для розничной сети в данный момент времени. Обмен данными может быть ограничен.

· Привилегированный Поставщик.

Производитель декларируется как партнер какого-то проекта сети, но при этом его участие сводится к выполнению задач розничной сети в обмен на незначительные уступки.

Самое главное, что хочу отметить: общие принципы управления ассортиментом не меняются, меняются акценты и инструменты.

Выделю 5 основных изменений, которые, на мой взгляд, существенно повлияют на управление ассортиментом в ближайшие годы. Свои позицию поясню с помощью самой действенной техники убеждения: арифметики.

Техника проведения переговоров с помощью арифметики заключается в том, что рассматриваются не гипотетические действия покупателя и его «удовлетворенность», а экономический эффект от того или другого действия, рассчитанный с помощью простейших операций: сложения, вычитания, умножения, деления.

Изменение 1. Борьба за товары.Рынок если и не стал дефицитным, то многие привычные для покупателя бренды стали менее доступны. Торговые сети пытаются заместить их по трем направлениям:

• Ищут поставщиков, способных заместить их.

• Выпускают аналогичные ушедшим с рынка товары под СТМ (доля СТМ в последнее время существенно выросла и продолжает расти).

• Ищут возможности параллельного импорта.

Быстрое замещение ниш дает сети конкурентные преимущества. В чем же заключается это конкурентное преимущество?

Ушедшие с рынка товары выпускались под известными торговыми марками, брали «премию» за узнаваемость и относились к верхней части среднего и высокому ценовому сегментам.

Уход этих товаров с рынка, с одной стороны, обнажил ценовые ниши, с другой – вынудил ритейлеров ставить но полку похожие товары по аналогичным ценам, создавая избыточное предложение в среднем и низком ценовом сегменте и вызывая у покупателя паралич выбора (эффект белочки), когда покупатель не может выбрать из большого количества однотипных товаров. Он испытывает дискомфорт или даже отказывается от покупки.

Какой же эффект получат те, кто первым займет освободившиеся ниши?

• Покупатель сможет выбрать более премиальные товары в привычном ценовом сегменте, сохранит положительный покупательный опыт и не уйдет в другой магазин. Сколько покупателей может уйти, испытав дискомфорт? 10%? 15%? А если учесть, что в высоком ценовом сегменте покупатель особенно требователен? А какая у них сумма чека?

• Покупатель быстрее выберет нужные товары и оставшееся время потратит на движение по магазину, и, возможно, совершение импульсных покупок. Это может увеличить сумму чека еще на 3-5 %.

• Опыт моих проектов по внедрению категорийного менеджмента показывает, что в ассортиментных товарных категориях на покупки в высоком ценовом сегменте приходится 15-20 % продаж в натуральном выражении. В первой половине 2022 года, учитывая общий рост цен и смещение границ ценовых сегментов, эта цифра уменьшилась на 5 – 7 % (считаем 5%). При средней разнице в цене между средним и высоким сегментами 50 % (иногда разница больше. Условно в среднем товары стоят около 400 руб., в высоком около 600 руб.) потери категории в товарообороте составили = 0,05 (товары, проданные в среднем сегменте)*0,5 (средняя потеря в цене товара) = 0,025 или 2,5 %. Немало!

В реальности же потери могут быть значительно больше.

Эффект 2. Новое конкурентное поле. Еще в 2020 мы думали, что доля on-line продаж не превысит 3-4 %, сегодня в продуктах питания она приближается к 20…, а в некоторых отраслях перевалила за 50%.

Первая задача в борьбе за потребителя теперь звучит так: «Как заставить покупателя выйти из дома и пойти в магазин».

Если проанализировать структуру предложения, то мы увидим, что ритейлеры начинают использовать все возможные решения, чтобы заманить покупателя в магазин. Наиболее показательный пример: коллаборации по размещению постаматов.

Торговые сети размещают свои магазины в местах с наиболее удобным расположением и большим трафиком, поэтому все службы доставки хотят разместить там свое оборудование.

С другой стороны – постаматы, это хорошие якорные арендаторы, которые создают дополнительный трафик. Человек, купивший, допустим, гаджет в интернете и пришедший для получения в продуктовый магазин, с большой вероятностью зайдет в него и совершит покупку, которую при прочих обстоятельствах сделал бы on-line.

Эффект 3. Борьба за покупателя. Покупательная способность снижается, кроме того, у покупателя появляются новые каналы покупок. В этих условиях основной задачей ритейлера становится привлечение покупателя на свою площадку (независимо от того, on или off-line), для того, чтобы работать с желанием купить на своей территории и по своим правилам.

Наиболее характерно эта тенденция видна на примере двух кейсов:

• Кейс 1.Х5 сделал все свои бонусы доступными во всех форматах. Это сделано для того, чтобы удержать человека в «экосистеме», не пуская его на маркетплейсы и в другие торговые сети, где у него нет премиального аккаунта и не накоплено столько бонусов (сам сегодня подключил на Яндекс + повышенный кэшбэк 5 %. Угадайте, в какие магазины и аптеки теперь буду теперь чаще ходить…)

• Кейс 2.Все торговые сети сделали чуть ли приоритетным направлением дистанционной торговли выдачу товара в магазине. Я имел неосторожность воспользоваться этой услугой, и пока в течение 20 минут ждал пока мне найдут и подготовят к выдаче предоплаченную покупку, о готовности которой меня уведомили (!!!) придумал много идей для новых покупок в этом магазине

Эффект 4. Попытка уйти от ценовой конкуренции. Если раньше цены мониторили относительно соседних магазинов, то теперь проводят парсинг в интернете, где цены не всегда корректны и всех победить невозможно. В этой ситуации на первый план выходят тонкие настройки ценообразования и дополнительного сервиса в борьбе за целевого потребителя.

• Кейс 3.Понимая, насколько важна при покупке одежды возможность примерки, некоторые интернет магазины предусмотрели возможность примерки в пунктах выдачи или при доставке, чем уменьшили традиционное преимущество off-line магазинов

• Кейс 4.Стараясь сохранить свое конкурентное преимущество перед интернет торговлей, которое ранее заключалось в возможности консультации продавца и примерки, некоторые магазины одежды стали предоставлять услугу индивидуальной подгонки товаров по размеру, что на сегодня не может сделать ни один интернет магазин.

Эффект 5. Постоянное тестирование новых технологий. Технологии ритейла в последнее время активно развиваются. Это дает возможности более глубоко изучить покупателя, снизить расходы, привлекать покупателя новыми сервисными решениями. Основные варианты – создать вау-эффекти за счет внедрения передовых технологий, которые опережают время или же ввести автоматизацию, которая сможет устранить «человеческий фактор», который приводит к ошибкам, наиболее раздражающим покупателя.

Кейс 5. Одной из проблем off-line торговли являются очереди на кассах. Кассы самообслуживания, тележки со считыванием штрих кодов товара и бесконтактной оплатой, магазин «без продавца» являются промежуточной формой торговли, совмещающей удовольствие от выбора товаров с возможностью минимизировать влияние на процесс покупки недостатков off-line торговли.

Кейс 6.Другая проблема, которая создает большой дискомфорт покупателю – несоответствие цены на товар «ценнику». Причины две: не успели заменить ценник или товары «поехали» в планограмме и напротив ценника оказался совершенно другой товар. Новые технологии позволяют решить эти проблемы:

• Электронные ценники позволяют менять цены одновременно в системе и на полке.

• Системы контроля планограмм позволяют выявить отклонения от установленного порядка выкладки и выставить товары около соответствующих ценников.

• Покупатель может самостоятельно проверить цену товара, сканировав его штрих код в торговом зале.

• QR коды и различные маркировки позволяют получить максимум информации о товаре на экране своего смартфона, а не разбирать мелкий шрифт на этикетке.

Понимание этих трендов и использование их в борьбе за покупателя дает сети конкурентные преимущества.

Что же такое эффективное управление ассортиментом?

Я сформулировал 15 правил, многие из которых пришли из «классического» (напомню, теория категорийного менеджмента зародилась в 90 е годы прошлого века) категорийного менеджмента, но адаптированы к сегодняшней рыночной ситуации и современным технологическим возможностям ритейла.

1. Управление каждой категорией осуществляет категорийный менеджер (байер, закупщик и т. д.), который полностью отвечает за эффективность работы категории и ее финансовый результат. В его компетенции находятся все вопросы – от определения количества наименований товара (далее – SKU, аббревиатура от английского Stock Keeping Unit) и выбора поставщиков и до участия в разработке планограмм и программ продвижения товара. При этом вопросы, связанные с расходами и потерями в категории можно включать в зону ответственности категорийного менеджера только в том случае, если у него есть реальные рычаги влияния на магазин, склад, логистику.

2. При определении позиционирования категорийный менеджер должен переместить акцент на работу по созданию трафика. Если покупатель не придет в магазин, он ничего не купит. При этом приход покупателя на интернет площадку торговой сети желательно конвертировать в посещение магазина.

3. Для достижения целей магазина привлекать к управлению категорией производителей полезно лишь в той степени, в которой они готовы принимать правила управления категорией. Задача категорийного менеджера – рост продаж и дохода в категории. Задача производителя увеличивать свои продажи и долю в категории. Иногда это не выгодно для сети.

4. Позиционирование торговой сети в целом и различных форматов может отличаться. На сегодня популярны дискаунтеры и если сеть даже принимает решение объединить под одной торговой маркой гипермаркеты, магазины у дома и дискаунтеры, то подбор ассортимента, ценообразование и позиционирование у них должно быть различным.

5. Главные задача торговой сети: создание положительного потребительского опыта и лояльности потребителей. Индикаторы лояльности: готовность приходить в магазин (трафик) и тратить деньги (сумма чека). Только после этого можно начинать «игры» с маржинальностью. Если начать оптимизировать доходность, не обеспечив устойчивый трафик, можно потерять покупателя.

6. Размещение товаров в торговом зале должно максимизировать доход сети. Основные правила:

• Маршрут движения должен быть удобным для покупателя. Спешащие должны получить возможность потратить в магазине минимум времени. Увлеченные покупкой, наоборот пройти мимо всех новинок и акций.

• При распределении площади выкладки учитываем доход от продаж, но не забываем, что ряд товаров мы сохраняем в матрице не из-за высоких продаж, а для удобства покупателя. Отдача от квадратного метра выкладки таких товаров будет меньше, но отказаться от них нельзя.

• При размещении товаров на полке необходимо управлять вниманием покупателя для того, чтобы переключать его на наиболее маржинальные для сети товары.

7. Весь товар группируется в зависимости от того, какую потребность он удовлетворяет и затем делится на более мелкие группы в зависимости от того, как покупатель принимает решение о покупке. Основная единица при управлении ассортиментом по методике категорийного менеджмента – товарная категория. В товарную категорию объединяются товары, близкие по основным характеристикам и условиям хранения, и удовлетворяющие схожие потребности покупателя.

8. Информация о характеристиках товаров используется при создании товарного классификатора. Его нужно составлять таким образом, чтобы один товар мог быть отнесен только к одной товарной категории. Классификатор – удобный инструмент при управлении ассортиментом розничной сети, который позволяет проводить анализ статистики продаж и на основе него принимать стратегические и тактические управленческие решения. Правильная классификация товаров позволяет понять, насколько широкое предложение мы делаем покупателю на каждом этапе принятия им решения о покупке.

9. Не всю информацию можно внести в классификатор. Переход к интернет торговле с «бесконечной полкой» привел к необходимости введения дополнительных признаков. Эти признаки хранятся в карточке товара и на их основе можно строить и анализировать полноту предложения при альтернативных (не стандартных) сценариях принятия решения о покупке

10. Каждая категория выполняет свою роль в решении таких задач, как привлечение покупателей, борьба с конкурентами, повышение оборота и дохода магазина.

11. Формирование ассортимента и ценообразование в категории тесно связаны с ее ролью. Целевые категории дают покупателю информацию о позиционировании магазина и привлекают покупателя. Основные позволяют ему наполнить свою «корзину» привычными товарами по приемлемой цене. Удобство и специальные – «закрыть» неожиданно возникшую или редко возникающую потребность.

12. Каждый товар должен решать свою задачу. Роль товара определяется его узнаваемостью, воспринимаемой ценой, частотой покупки.

13. В условиях возможного возникновения дефицита (за резкого скачка потребительского спроса или же при уходе с товаров с рынка) необходимо определить стратегию работы с товаром. Если при стабильном потреблении и предложении товары в основном закупались у внутренних сторонних поставщиков, то на сегодня, я считаю, все четыре из приведенных ниже направлений становятся одинаково значимыми:

• Закупка у стороннего поставщика внутри страны (производитель или дистрибьютор)

• Собственный импорт (договоренность с иностранным производителем и самостоятельная организация цепочки поставки до своего склада)

• Выпуск товаров под собственными торговыми марками (СТМ) (разработка концепции товара и размещение у производителя заказа на его производство).

• Собственное производство. Концентрация всех производственных процессов на предприятиях, входящих в состав торговой сети (не в состав холдинга, к которому относится сеть). При этом производство может находиться как внутри торговой точки, так и на отдельной площадке.

14. При выборе поставщиков необходимо учитывать их надежность и заинтересованность в сотрудничестве. Если у поставщика нет заинтересованности в контракте с вами, он никогда не предложит наилучшие условия и будет поставлять товары «по остаточному принципу», выполняя, в первую очередь, заказы тех компаний, сотрудничеством с которыми дорожит.

15. Программа продвижения должна включать несколько временных горизонтов, а каждая акция решать четко сформулированную задачу сети. При формировании промо-плана необходимо учитывать предложения поставщиков и использовать их возможности, но руководствоваться при этом своими интересами.

В принципе, эти правила очевидны для большинства ритейлеров. Но это только на первый взгляд…

Приведу пример. На своих тренингах по жестким переговорам для закупщиков я подробно рассказываю о техниках давления, манипулирования и позиционного торга. При этом опытные закупщики – участники тренинга – говорят, что все это они “уже слышали», знают, умеют и «сто раз так делали…». К сожалению, «слышать» и «уметь применять» – далеко не одно и то же. Для того, чтобы вывести слушателей из состояния «неосознанной некомпетентности» мы на тренингах проводим переговорные поединки по реальным кейсам участников с использованием различных техник ведения переговоров. И тогда обнаруживается, что на практике даже у опытных закупщиков получается «не очень»… После этого они уже совершенно по-другому относятся к предлагаемым мною технологиям и кейсам.

Так же и при управлении товарным ассортиментом магазина или сети: общее понимание принципов управления ассортиментом вряд ли позволит создать прибыльный магазин, если это понимание не подкреплено алгоритмами и детально описанными бизнес-процессами.

В следующих главах я подробно опишу некоторые процессы и технологии, которым не было уделено должного внимания в книге «Арифметика категорийного менеджмента», но понимание которых очень важно для эффективной работы торговой сети.

Глава 2. Что такое форматы магазинов и как они используются при управлении ассортиментом.

Есть торговые сети, которые уже давно работают на рынке и имеют четкое позиционирование в глазах покупателей. Эти сети, особенно региональные, дорожат доверием покупателя открывают магазины только определенных форматов. Но сегодня ситуация на рынке изменилась и даже в рамках традиционно сложившихся форматов происходит миграция покупателей, которая приводит к необходимости корректировок.

Многие ритейлеры, понимая, что покупатель меняет свое поведение и подрастает поколение, выросшее в эпоху гаджетов, открывают новые форматы. Иногда это уточнение позиционирования при сохранении бренда сети, допустим «Магнит Семейный» или даже «Магнит Косметик», а иногда открытие нового направления, как, например, магазины «Чижик», которые сейчас активно развивает X5 Group, параллельно с форматами «Пятерочка» и «Перекресток».

Поэтому на сегодня первый шаг ритейлера – это описание форматов. Если подойти с точки зрения процесса управления, то целью объединения магазинов в форматы является унификация технологий, которые сеть использует для привлечения покупателей. Эти технологии должны изменяться в зависимости от расположения магазина, его площади, уровня конкуренции и доступных ресурсов. Магазины объединяются в форматы для того, чтобы использовать в них одинаковую технологию работы с целью получения желаемого результата.

Общий алгоритм управления форматом приведен на рис. 4.

Рис. 4. Алгоритм управления форматами магазинов.

https://disk.yandex.ru/i/jvhOUO8iK9oB4w

В общем виде алгоритм следующий: оценивается помещение, его расположение, уровень конкуренции и на основе этого делается вывод, для каких покупателей магазин может быть интересен.

После этого определяется концепция формата (или присваивается один из уже существующих), согласно которому формируется дизайн и технология работы. Об этом я еще расскажу более подробно.

Ключевой момент при определении формата – понять, каких покупателей получится привлечь, выстроив более успешное позиционирование, чем конкуренты.

Для решения этой задачи надо учесть изменения в структуре и поведении покупателей и ответить на вопросы:

Чек-лист 1. Вопросы для корректировки целевой аудитории.

1. Назовите 3 целевые группы ваших покупателей (доля каждой группы в товарообороте не более 30%, суммарная доля групп в товарообороте не более 60%)

2. Для каждой группы ответьте на следующие вопросы:

2.1. Состав группы:

· Какая часть участников группы перешла в другие форматы?

· Кто пополнил группу, перейдя из других форматов (торговых сетей)?

· Произошло ли замещение участников группы за счет членов их семей?

2.2.Поведение группы:

· Какая часть участников группы перейдет на службу доставки нашей сети?

· Какая часть участников группы перейдет на покупки на маркеплейсах и в службах доставки других организаций?

· Как изменились основные ситуации потребления и как это повлияет на частоту посещения магазина?

· Какая часть покупателей переходит к стратегии экономии?

· Какую стратегию экономии выберут участники группы (%):

– Снижение потребления

– Переход на покупку акционных товаров

– Переход на менее премиальные бренды

– Переход на товары под СТМ

– Снижение количества походов магазин и незапланированных покупок.

2.3.Конкуренция off-line и доступность товаров

· Появились ли на рынке новые конкуренты?

· Ушли ли с рынка старые конкуренты?

· Как это повлияло на уровень конкуренции (повысился/понизился)?

· Какие товары давали нам конкурентное преимущество?

· Доступны ли эти товары на рынке?

· Есть ли новые товары, которые дадут нам конкурентное преимущество?

Вывод по каждой группе должен выглядеть приблизительно так:

Группа «Сотрудники офисов» в результате воздействия ряда факторов сократилась. Порядка 15 % участников в ближайшее время не будут посещать наш магазин.

Кроме того, частота визитов покупателей в магазин сократится на 30-40%.

При выбранной участниками группы стратегии экономии ожидается переход на потребление менее премиальных товаров, в результате чего сумма чека может уменьшиться на 10%.

За последние два года три торговые сети стали развивать аналогичный формат. Но для привлечения покупателей из группы «Сотрудники офисов» мы использовали собственное кафе и товары собственного производства. Это конкурентное преимущество у нас сохранилось, но в обозримом будущем будет утрачено из-за открытия собственного производства конкурентами.

РЕЗЮМЕ: В ближайшее время ожидается снижение доли группы в товарообороте.

Для оценки падения продаж принимаем существующий уровень за единицу.

Новые продажи рассчитываем как произведение новой численности группы (0,85), нового количества визитов (чеков) -0,65, и среднюю сумму чека с учетом падения (0,9).

Итого: 1 – 0,85*0,65*0,9 = 0,503. Т.е. покупки участников группы упадут практически в два раза.

С учетом проведенного анализа по целевым группам и формату в целом пересчитывается доля группы, ее значимость и принимается решение о формате магазина и статусе группы и разрабатывается план работы с ней.

Теперь немного расскажу о том, какие бывают форматы и какие изменения происходят при управлении ими.

В книге «Арифметика категорийного менеджмента» я дал подробный обзор вариантов и истории форматов в российском и мировом ритейле. Приведу описание форматов, которое сложилось к 2020 году.

Гипермаркет.

Торговая площадь – более 4 000 кв. м. Это магазин с широким и глубоким ассортиментом, расположенный в месте с оживленным автомобильным трафиком, с большой парковкой, и имеющий относительно небольшую площадь подсобных помещений. Как правило, в магазине – большое количество акционных мест и относительно мало персонала. Основная форма торговли – самообслуживание. Наценка – ниже, чем в супермаркете, и высокая сумма среднего чека. В ассортименте не менее 40 % составляют непродовольственные товары.

Магазин-склад, Cash &Carry.

Торговая площадь – не регламентируется. Основное отличие от других форматов – кроме розничной торговли, могут осуществляться оптовая и мелко-оптовая. Это определяет требования к формату выкладки, организации складирования, парковке и ценообразованию. Реализация товаров – преимущественно из транспортной тары (ящики, контейнеры и др.) (магазин–склад) или из торгового зала, на полках которого – расширенная выкладка (кэш энд керри). Невысокая наценка. Самообслуживание. Мало персонала. Организованная стоянка, удобный подъезд. Возможно собственное производство.

Дисконт (дисконт-центр, стоковый магазин).

Это магазин, в котором скидки покупателям предоставляются на постоянной основе. Как правило, это магазины непродовольственных товаров, в которых реализуются по сниженным ценам одежда из «старых» коллекций или неходовая продукция. В связи с особенностями торговли продуктами питания (относительно высокая оборачиваемость товара, ограниченные сроки годности) в продуктовых магазинах данный формат практически не встречается.

Дискаунтер (магазины низких цен).

Это магазины с площадью от 200 до 1 500 кв. м, с довольно узким ассортиментом товаров, с достаточно низкими ценами, без предоставления каких-либо дополнительных услуг покупателям. Данные магазины отличает невысокий уровень сервиса и отделки, низкая наценка, минимальные требования, предъявляемые к уровню ремонта, наличию парковки и т. д. Условно можно выделить жесткие дискаунтеры (минимальная глубина ассортимента внутри категорий) и мягкие (с несколько большей, чем у жестких, широтой и глубиной ассортимента). В случае если все магазины сети работают по единым стандартам, отличить магазины формата дискаунтер от супермаркетов и «магазинов у дома» практически невозможно. Сравнительный анализ с другими магазинами региона также оставляет вопрос открытым, так как, зачастую, сложно определить, нужно ли считать данный магазин дискаунтером или же магазин, с которым его сравнивают, является магазином премиум-класса.

В рамках нашего исследования мы не будем рассматривать магазины формата дисконт, как не относящиеся к сфере торговли продуктами питания, а к формату дискаунтер отнесем супермаркеты, «магазины у дома» и минимаркеты, имеющие узкий ассортимент и низкую наценку относительно остальных магазинов с аналогичными характеристиками.

Супермаркет.

Торговая площадь – от 600 до 5 000 кв. м (некоторые сети, как было показано выше, вводят промежуточные форматы – между супермаркетом и гипермаркетом). Это магазин с достаточно широким ассортиментом, расположенный в месте с оживленными пешеходным и автомобильным трафиками. Имеет среднее количество акционных мест, достаточно большое количество персонала и средний по сети уровень наценки (в дальнейших исследованиях уровень наценки в супермаркете можно принять за эталонный). Средний чек равен среднему чеку по сети, парковка –достаточно большая, есть складские площади. В ассортименте – не более 30 % составляют непродовольственные товары. Основные отличия от гипермаркета – меньше, чем в гипермаркете, доля непродовольственных товаров, выше наценка и уровень сервиса, меньше сумма среднего чека.

Магазин товаров повседневного спроса – «магазин у дома», минимаркет

Торговая площадь минимаркета – от 40 до 60 кв. м, «магазина у дома» – от 60 до 600 кв. м. В первую очередь, такие магазины торгуют товарами повседневного спроса. Требований к парковке – нет. Расположены, как правило, в спальном районе. Отличие от супермаркета – в меньшей доле непродовольственных товаров в ассортименте (до 15 %) и более высокой наценке.

Универсам, гастроном, торговый павильон.

Это магазины, аналогичные по ассортименту супермаркету, «магазину у дома» или минимаркету. Основное отличие – в них высока доля прилавочной торговли. Данные форматы относят к так называемой «традиционной» рознице. Они, как правило, принадлежат региональным сетям (или являются самостоятельными магазинами) и, в перспективе, будут переоборудованы в магазины самообслуживания соответствующего формата. В противном случае им будет трудно выжить в конкурентной борьбе с магазинами самообслуживания, использующими более современные технологии торговли.

Специализированный магазин.

Торговая площадь – от 18 до 200 кв. м. Это магазин, предлагающий покупателям всего несколько групп товаров, но внутри этих групп поддерживается очень широкий ассортимент.

Бутик.

Торговая площадь – от 18 до 200 кв. м. В магазине представлен ограниченный ассортимент товаров премиального сегмента. Обязательно – наличие парковки и высокий уровень сервиса (возможна работа продавцов–консультантов). Большая наценка и сумма среднего чека, цена единицы реализованной продукции значительно выше, чем в супермаркете.

Магазин-центр выдачи заказов.

Торговая площадь от 20 до 50 кв. м. Это новый формат, который постепенно начинает набирать популярность, в котором в основном осуществляется выдача заказов, сделанных по интернету, но есть и небольшой ассортимент товаров, которые можно купить непосредственно в магазине. При этом все большее применение находят виртуальные витрины или выбор товаров по электронному каталогу.

Гастро маркет.

Торговая площадь от 100 до 300 кв. м. Магазин объединяет на одной площадке продуктовый магазин и площадку, на которой потребители могут продегустировать купленные в магазине товары.

Есть различные варианты, когда на одной площади сочетаются магазин и кафе, магазин и производство, магазин и центр выдачи товаров. Для того, чтобы понять, является ли такое сочетание новым уникальным форматом или же это просто более эффективное использование торговой площади я предлагаю каждому из ритейлеров поэкспериментировать и самостоятельно ответить на этот вопрос. Пока же предлагаю считать совмещение различных форматов как успешную работу с «арендаторами», о которой я подробно расскажу чуть позже.

На сегодня, на мой взгляд, можно всерьез рассматривать следующие основные форматы:

Рис. 5. Форматы магазинов.

https://disk.yandex.ru/i/-E35JEdf2JagQw

Из рисунка 5 видим, что идет постоянная эволюция форматов. При этом идет адаптация под изменяющиеся потребности покупателей. Идея крупных гипермаркетов, в которых можно было совершать большие покупки на неделю или месяц и на этом экономить изжила себя и поэтому гипермаркеты пошли в города, уменьшая площади и становясь ближе к покупателю.

Супермаркеты подчеркивают свою премиальность, давая покупателю дополнительный сервис и гарантию свежести и эксклюзивности товаров.

Магазины у дома стремятся выделиться на фоне конкурентов за счет специализации, в то время как специалисты расширяют ассортимент, стараясь стать полезными в большем количестве ситуаций потребления и т.д.

Думаю, в ближайшее время мы увидим еще много интересных решений, связанных с форматами. Это обусловлено ростом конкуренции между ритейлерами и каналами продаж, а также удешевлением и развитием технологий.

Еще раз скажу, что деление по форматам – это задача каждой торговой сети, которая решается в соответствии с особенностями позиционирования, целевой аудиторией и доступными технологиями работы. При этом возможно как развитие в рамках одного бренда, так и открытие магазинов под разными названиями.

На сегодня, в связи с развитием дистанционной торговли и технологий, классификация форматов видоизменяется и, например, торговая сеть Магнит, сохраняя единый бренд для всех магазинов, использует следующее деление (информация взята с сайта торговой сети)

Магазины у дома «Магнит» и «Дикси».

Удобный магазин для ежедневных покупок с широким выбором самых необходимых продуктов питания и непродовольственных товаров по привлекательным ценам. Самый популярный и востребованный формат – покупатели с минимальными затратами времени могут приобрести здесь свежую молочную продукцию, фрукты и овощи, хлеб, бакалею, мучные и кондитерские изделия, бытовую химию. Компания открывает формат «у дома» в спальных и деловых районах, торговых центрах. Формат имеет следующую кластеризацию: «Мегаполис» (представлено больше товаров для отдыха и спроектирован по принципу look&feel: с акцентом на атмосферу, полезные сервисы, digital-решения с сохранением привлекательных цен), «Город» (сбалансированное предложение и фокус на фреш-категории) и «Деревня» (больше товаров для дома).

Магнит:

· 348 м2- Средняя торговая площадь.

· 89% и 11%Продукты питания/non-food.

· 5 159Среднее число SKU.

Дикси:

· 324 м2 Средняя торговая площадь.

· 87% и 13% Продукты питания/non-food.

· 6 339 Среднее число SKU.

Супермаркет «Магнит Семейный».

Супермаркет с расширенным ассортиментом, улучшенным покупательским опытом, разумными ценами и особым акцентом на гастрономических впечатлениях. Расположены в шаговой доступности в спальных и деловых районах, а также в торговых центрах. Здесь представлен широкий выбор товаров с акцентом на категорию фреш, зона кулинарии, а также специальные зоны с товарами для здорового образа жизни.

· 1 999 м2 Средняя торговая площадь.

· 85% и 15% Продукты питания/non-food.

· 14 650 Среднее число SKU.

Суперсторы «Магнит Экстра».

Современный и технологичный крупный формат для всей семьи с расширенным ассортиментом, который покрывает все миссии и фокусируется на выгодном соотношении цены и качества. Суперстор отличает яркий дизайн, тематические зоны, разработанные в партнерстве с крупнейшими компаниями FMCG сектора, расширенное промо-предложение, высококачественные технологии. Локации выбираются с учетом сочетания удобства пешей доступности с возможностью подъезда на автотранспорте. Ассортимент непродовольственных и сезонных товаров адаптирован под ключевые миссии покупателей – переход от принципа «всего понемногу» к продуманному предложению.

· 3 675 м2 Средняя торговая площадь.

· 92% и 8% Продукты питания/non-food.

· 22 697 Среднее число SKU.

Магнит Косметик.

Магазин непродовольственных товаров для женщин, помогающий заботиться о себе и проявлять внимание к своим близким. Имеет следующую кластеризацию: «Мегаполис» (более широкий ассортимент товаров «для нее»: косметика, парфюмерия, товары по уходу за кожей), «Город» (сбалансированное предложение), «Деревня» (больше товаров «для дома» и «для семьи»: гигиена, товары для детей и товары для дома).

· 230 м2 Средняя торговая площадь.

· 100% Non-food.

· 7 605 Среднее число SKU.

Магнит Аптека.

Федеральная омниканальная сеть аптек с оптимальным ассортиментом по доступным ценам. Аптеки открываются в спальных районах (больше нелекарственных препаратов и парафармации), около больниц (акцент на реализацию лекарств и медицинские изделия по рецепту), в местах с высоким трафиком (фокус на основных фармацевтических товарах и товарах среднего ценового сегмента), а также в кластере «Деревня» (фокус на жизненно необходимых препаратах и товарах «первой цены»).

· 20-90 м2 Средняя торговая площадь.

· 82% и 18% Лекарства/Нелекарственные товары.

· 5 000 Среднее число SKU.

Электронная коммерция.

«Магнит» реализует проекты в области онлайн-торговли со второй половины 2020 г. Пилотные проекты работают в трех направлениях.

· Первое – собственная доставка широкого ассортимента и крупных покупок на базе суперсторов, закрывающая покупательскую миссию закупок впрок.

· Второе направление – собственная экспресс-доставка из магазинов у дома, «Магнит Косметик» и компактных дарксторов. Также экспресс-доставку осуществляют партнеры компании – сервисы Delivery Club и «Яндекс.Еда».

· Третье направление – онлайн-заказ лекарств, работающий на базе торговых точек «Магнит Аптека», а в будущем – из специализированных дарксторов.

· ~80 000 Среднее число SKU.

Дискаунтеры «Моя Цена».

Магазины с достаточно ограниченным ассортиментом, состоящим преимущественно из качественных СТМ и товаров «первой цены» в экономичной упаковке, и постоянно низкими ценами. Удовлетворяют базовые потребности покупателей в товарах повседневного спроса. Отличаются простым зонированием торгового пространства и базовым набором оборудования, одновременно с этим клиентский сервис остается на высоком уровне.

· 150-250 м2 Средняя торговая площадь.

· 2 000 Среднее число SKU.

Магнит Сити.

Небольшой магазин с уютным интерьером и зоной кафе, где можно зарядить телефон, подключиться к wi-fi, перекусить, взять готовую еду с собой, совершить небольшие покупки. В ассортименте – выпечка, которую готовят прямо в магазине, блюда ready to eat, кофе и чай с собой, снеки, фрукты, молочные продукты, мороженое, напитки. Размещается в локациях с высоким трафиком – рядом с деловыми и офисными центрами, университетами, на центральных улицах городов.

· 100-160 м2 Средняя торговая площадь.

· 3 200 Среднее число SKU.

Киоск «МагнитGO».

Киоск, ориентированный на импульсный спрос и расположенный в местах с высоким трафиком: офисы, транспортные узлы, пешеходные улицы, парки, спортивные объекты, учебные заведения и пр. Акцент сделан на готовую еду и продукты для быстрого перекуса, напитки, снеки, мороженое, кондитерские изделия. Компания пилотирует три подформата киосков – «Киоск Мини», «Киоск» и вендинговые аппараты.

· 15-50 м2 Средняя торговая площадь.

· 300 Среднее число SKU.

Как видно из приведенных примеров, в зависимости от местоположения магазина и аудитории, которую хочет привлечь торговая сеть, магазину присваивается формат. Каждому формату соответствует свой ассортимент, технологии работы, вид оборудования, ценообразование и промо стратегия.

Я, как в прошлом научный работник и кандидат технических наук, воспринимаю магазин торговой сети как устройство, которое мы программируем в зависимости от входного воздействия и, если мы все правильно «запрограммировали», устройство будет работать так, как мы от него ожидаем. Если же мы оценили входное воздействие неправильно, то и результат будет отличаться от ожидаемого.

При этом, как и при работе с любым устройством, у нас есть возможность пересмотреть правила управления. Если результат значительно ниже или значительно выше наших ожиданий, мы должны оценить причины отклонений и, возможно, пересмотреть формат магазина. При этом само название формата не имеет значения. Если мы говорим о формате магазина с представителями СМИ – необходимо использовать общепризнанные термины. Если мы обсуждаем форматы внутри сети, то можно использовать внутренние названия (как в рассмотренном выше примере сети «Магнит») или же просто пронумеровать: Формат 1, 2 и т.д.

В своих проектах по повышению эффективности работы торговой сети первый вопрос, который я исследую, это оценка работы с форматами. Иногда эта работа идет поверхностно. За критерий для деления магазинов выбирается или только торговая площадь, или исключительно место расположения или же итоговый результат работы – средний товарооборот или средняя маржинальность продаж.

Все эти подходы являются упрощенными. Ритейлеры путают причину и следствие и в результате упускают возможности, покупателей и продажи.

Мой алгоритм работы приведен на рис.6. Разберем его более подробно на примере небольшой региональной сети, проект по внедрению категорийного менеджмента в работу которой я проводил недавно.

Рис. 6. Алгоритм назначения формата магазина.

https://disk.yandex.ru/i/iamHErDRfFqgDQ

2.3.1. Предварительное исследование.

Независимо от того, как давно работает сеть и от того, давно ли работает магазин или только открывается, необходимо провести анализ того, что мы «получили под управление». В таблице 1 приведен приблизительный перечень аспектов, которые необходимо исследовать.

Таблица 1. Вопросы для предварительного назначения формата магазина.

https://disk.yandex.ru/i/0FaO_fewaOjblA

При заполнении таблицы 1 для существующего магазина особых проблем не предвидится. Для нового магазина надо исследовать различные виды трафика.

Поясню, почему выбраны именно эти показатели.

1. Площадь торгового зала(кв. м.) – определяет количество и состав оборудования, которое можно разместить в торговом зале, количество SKU, возможность привлечения арендаторов.

2. Площадь подсобного помещения(кв. м.) – возможность формирования товарного запаса непосредственно в магазине, что влияет на широту ассортимента и промо активность. Кроме того, большие складские площади позволяют использовать магазин как распределительный центр или центр выдачи заказов при интернет торговле.

3. Этаж. Исследования показали, что каждые 5 ступенек, независимо от того, вверх или вниз в зависимости от специализации магазина могут снизить продажи на 20 и более процентов.

4. Емкость парковки(количество машиномест) – наличие места для парковки позволяет магазину решить три задачи:

· Предоставить местным жителям возможность заехать в магазин на машине и увеличить вес совершаемой ими покупки.

· Позволит перехватить трафик проезжающих потребителей.

· При узкой специализации и большом количестве покупателей из других районов даст конкурентное преимущества перед аналогичными магазинами не имеющими парковки.

5. Трафик(среднее количество чеков в день за последний полный месяц).

6. Доля "транзитного"трафика (количество чеков проезжающих мимо автомобилистов или посетителей находящихся поблизости организаций).

7. Доля "офисного"трафика(доля покупок, совершаемых сотрудниками расположенных в радиусе 500 метров офисов)

Для магазина трафик является практически самым важным критерием при оценке эффективности, поэтому расскажу о видах трафика немного более подробно.

Кейс 7. Виды трафика розничного магазина.

Собственный трафик– это покупатели, которых привлекли ассортимент, цены и уровень сервиса. Для этих покупателей важна ощущаемая ценность совершения покупки. Потребитель оценивает ценности, которые может получить, посетив наш магазин, и сопоставляет их со временем, которое придется затратить.

Эти покупатели могут:

· Прийти пешком специально в наш магазин или зайти в него по дороге домой от парковки или остановки общественного транспорта.

· Специально приехать на общественном транспорте.

· Специально приехать на автомобиле.

· Заехать в магазин на автомобиле по дороге к своему дому.

Проходящий трафик– для этих потенциальных потребителей предложение магазина не представляет особой ценности. Люди просто проходят мимо, и поводов зайти в магазин несколько:

· Возник импульс зайти в магазин, так как привлекла попавшаяся на глаза информация.

· Была потребность в товаре (купить хлеб, молоко, стиральный порошок, сигареты), который нужно купить как можно быстрее, в первом подходящем магазине.

· Магазин предоставляет товары, которые традиционно сочетаются с местом, в которое приехал потенциальный покупатель (мороженое – в парке, сувениры – около музея, шарфы с символикой команды – около стадиона).

Проходящий трафик формируют покупатели:

· Зашедшие в магазин по дороге в находящееся поблизости учреждение или по пути из него.

· Отдыхающие поблизости или посещающие достопримечательности.

· Проезжающие на общественном транспорте мимо магазина в другие районы.

· Проезжающие на автомобиле мимо магазина в другие районы.

Собственный трафик определяется специализацией магазина и, в зависимости от степени уникальности ассортимента, формируется или из жителей ближайших домов, или из специальных потребителей ассортимента магазина, для которых наш магазин находится ближе магазина конкурентов.

Для оценки же остальных вариантов необходимо правильно задать критерии, характеризующие группу потребителей.

Так, например, можно назвать группу «Проезжающие автомобилисты». В зависимости от времени суток и дня недели представители этой группы ведут себя по-разному, да и состав этой группы – разный:

• В будние дни вечером – это жители расположенных далее по ходу движения автотранспорта районов, и их потребность: – быстро купить необходимый для ужина набор продуктов.

• В предвыходные и выходные дни утром – это дачники: они хотят купить «дачный» набор продуктов.

• В выходные дни днем – люди, приехавшие на шопинг или еженедельную закупку.

• В выходные вечером – жители пригородов, которые после насыщенного дня в городе едут домой отдохнуть или, наоборот, продолжить развлечения. Горожане, возвращающиеся с дачи.

При этом надо учитывать, что проходящий автомобильный трафик создают, в основном, автомобилисты, для которых магазин находится справа по ходу движения, а подъезд к магазину и парковка достаточно удобны.

Если же покупатель готов развернуться, чтобы заехать в магазин, то это уже – не проходящий, а собственный автомобильный трафик.

8. Уровень доходов населения(низкий, средний, высокий исходя из стоимости кв. метра недвижимости, находящейся в радиусе 500 м от магазина).

9. Расположение(спальный район, центр города, около рынка, около вокзала, в торговом центре).

10. Плотность заселения района(в радиусе 500 м в основном девятиэтажки и выше – высокая, пятиэтажки -средняя, частный сектор – низкая).

11. Уровень конкуренции(кол-во конкурентов в радиусе 500 м). В качестве конкурентов принимаем магазины, имеющие ту же специализацию или ассортимент в целевой категории соизмеримый или больше нашего.

12. Основные конкуренты(3 названия конкурентов).

Перечень показателей можно расширить, но в качестве примера, я считаю, этого достаточно.

На сегодня существует достаточно много технологий для оценки потенциала района и конкурентного окружения. Некоторые из них я подробно разобрал в книге «Арифметика категорийного менеджмента».

Можно вести расчеты через потенциальный объем рынка и ожидаемую свою долю, можно сделать детализацию по видам трафика, можно оценить конкурентов через удаленность, можно через лояльность каждой из групп.

Сегодня возможности обработки больших данных, наличие видео фиксации, возможность идентификации покупателей по лицу, доступность инструментов на основе ИИ позволяют решать эту задачу различными методами.

Я выделил три основных.

Кейс 8. Методы расчета потенциала продаж.

Современные алгоритмы расчета потенциала продаж для розничного магазина базируются на объединении классических принципов (например, ABC-XYZ, регрессионных моделей) с возможностями обработки больших данных (Big Data) и машинного обучения (ML). Они позволяют учитывать не только исторические продажи, но и множество внешних и поведенческих факторов. Ниже представлены ключевые подходы и алгоритмы.

1. Модели на основе спроса и емкости локации.

Используются для оценки максимального объема продаж, исходя из характеристик самого магазина и его окружения.

Что учитывают:

Количество потенциальных покупателей в радиусе (до 500 м для продуктового магазина).

· Частота возникновения потребности.

· Частота посещений по времени.

· Интенсивность проходящего трафика (пешеходного/автомобильного).

· Конкурентное окружение.

· Потенциал потребления на душу населения.

Пример:

Гравитационная модель Рейли.

Согласно модели Рейли магазины привлекают покупателей из соседних населённых пунктов (локаций внутри города, не входящих в зону шаговой доступности магазина) пропорционально численности населения и обратно пропорционально расстоянию, которое надо преодолеть. При этом считается, что численность привлекаемого трафика:

· Прямо пропорциональна населению локации, из которой привлекается покупатель – чем больше население, тем выше вероятность привлечения.

· Прямо пропорциональна численности локации, где находится магазин – чем больше посещаемость магазина, тем лучшее предложение он делает для существующих покупателей и привлекательней будет для новых.

· Обратно пропорционален квадрату расстояния, которое покупателю придется преодолеть при перемещении из одного района в другой.

Модель критической точки Конверса.

Эта модель развивает модель Рейли, вводя понятие «критическая точка» – точка на пути из района нахождения потенциальных покупателей в район расположения магазина, в которой покупатель с равной вероятностью совершит покупки как в «своей» локации, так и в районе, потенциал которого оценивается. Дополнительный трафик также прямо пропорционален численности населения и обратно пропорционален квадрату расстояния до критической точки.

Модель Хаффа.

Многофакторная модель, которая учитывает не только расстояния и населения районов, но и какие торговые центры там находятся и как к ним относится покупатель (в ка. В результате рассчитывается количество покупателей, которых можно привлечь

(1),

где

– предполагаемое количество покупателей из локации j, которые отправятся в торговую точку i

– вероятность, что покупатель в локации j отправится в торговую точку i.

– количество покупателей в локации j.

Вероятность рассчитывается по формуле (2).

(2)

Формулы 1-2 https://disk.yandex.ru/i/IJy5Zo8F4SFsgg

· – площадь торговой точки i.

· – время, за которое покупатель достигает торговой точки i из локации j

· τ— параметр, отражающий влияние времени в пути на поведение покупателя. В предыдущих моделях он принимался равным 2.

2. Алгоритмы расчета на основе Big Data + ML.

Индивидуальные модели, строящие прогнозы по огромному числу параметров.

Источники данных:

· История чеков (SKU, сумма, состав корзины).

· Временные ряды продаж.

· Цены, акции, погодные условия, день недели, сезон.

· Социально-демографический профиль аудитории.

· Поведение покупателей (тепловые карты, Wi-Fi-трекинг).

Технологии:

При определенных навыках и доступе к информации задача эффективно решается на различных платформах. В зависимости от степени детализации исходных данных возможно проведение аналитики на уровне территории, категории, группы потребителей и т.д.

3. Модели оценки потенциала на основе бенчмаркинга.

Расчет ведется на основе масштабирования с учетом результатов работы конкурентов.

Потенциал = Результат × Коэффициенты корректировки

Модель, где:

Коэффициент корректировки рассчитывается исходя из соотношения у нас и у конкурентов по важным для покупателя показателям:

· ИРЦ.

· Количество SKU.

· Площадь выкладки.

· Время на движение от жилого массива до торговой точки.

· Уровень промо активности.

2.3.2. Выбор формата магазина.

Как видно из предыдущего пункта, при определении формата магазина оценивается как минимум 12 показателей. Для каждого из форматов показатели должны находиться в определенном диапазоне, так, например, невозможно разместить гипермаркет на площади 300 квадратных метров или бутик в спальном районе с низким уровнем дохода населения. Процесс выбора формата можно частично автоматизировать, оценив, какое количество показателей соответствует тому или другому формату. Но это будет лишь рекомендация.

Я считаю, что в зоне принятия решения руководством торговой сети должны остаться следующие вопросы:

1. Направление деятельности магазина(продукты, non-food, аптека и т.д.).

2. Наличие выдачи и доля интернет торговли.

3. Степень специализации(магазин у дома или специализированный магазин).

4. Степень премиальности(соотношение уровня цен/премиальности ассортимента/уровня сервиса).

5. Состав арендаторов.

После уточнения всех этих вопросов принимается окончательное решение о формате магазина.

В случае, если менеджмент считает, что с учетом возможностей сети при данной площади или расположении ни один из форматов не сможет работать достаточно эффективно, может быть принято решение об увеличении площади или наоборот, об отказе от помещения.

2.3.3. Выбор технологий.

Вся информация, необходимая для первоначального определения формата магазина, технологиях его работы и ожидаемых результатах должна содержаться в Паспорте формата.

Первый раздел содержит информацию об описанных выше объективных характеристиках помещения и локации.

Во втором разделе паспорта содержится информация о тех технологиях, которые необходимо применять в магазине соответствующего формата.

Технологии делятся на три основных блока:

· Ассортимент (квоты, наполнение, ценообразование, промо)

· Дизайн, оборудование, размещение товаров (содержится в мерчбуке)

· Технологии работы (график работы, персонал, порядок работы с покупателями, порядок взаимодействия с другими подразделениями компании, IT и прочие вопросы работы)

Вопросы, на которые необходимо ответить при создании паспорта формата приведены в таблицах 2 и 3.

Таблица 2. Технологии работы с ассортиментом.

https://disk.yandex.ru/i/ZyuxhSVguSdBlw

Таблица 3. Описание оборудования.

https://disk.yandex.ru/i/Bb0jlcfIsqAbWQ

Регламент работы и инструкции по взаимодействию с покупателями и коллегами являются отдельными документами и в большинстве случаев составляют коммерческую тайну.

В результате у нас получается магазин требуемого формата с узнаваемым дизайном, знакомым для покупателя размещением оборудования, ассортиментом и уровнем цен, привычным набором услуг и обслуживанием.

Это позволяет транслировать положительный покупательский опыт, приобретенный потребителем в любимом магазине, на все магазины формата, а, возможно, и на всю сеть.

Анализ результатов.

Если мы правильно оценили покупателей, конкурентное окружение, свои возможности и выбрали формат магазина, то результаты работы магазина должны соответствовать ожидаемому результату.

Для оценки эффективности формата необходимо выбрать показатели для оценки, определить диапазон значений, который указывает на соответствие формату и порядок действия, в случае отклонения одного или нескольких показателей от стандартов формата.

Вариант формы для оценки эффективности работы формата приведен в Таблице 4.

Таблица 4. Форма для оценки эффективности формата.

https://disk.yandex.ru/i/jP8JyWNmGdwjjg

2.3.4. Действия по результатам анализа формата.

Анализ эффективности работы магазина и соответствие его выбранному формату необходимо проводить для нового магазина не позднее, чем через 6 месяцев после открытия, для уже работающих магазинов не реже одного раза в год.

Если в результате анализа выяснится, что магазин по нескольким показателям не соответствует выбранному для него формату, необходимо провести полномасштабное дополнительное исследование и выбрать для магазина формат в соответствии со сложившейся рыночной ситуацией.

Возможные причины отклонения:

1. Неправильная первоначальная оценка потенциала района и трафика

2. Изменения (неправильная оценка) покупательной способности

3. Изменения на рынке в целом (недоступность товаров, обеспечивающих конкурентные преимущества или их неоправданное подорожание, изменения в поведении покупателей (переход в on-line), ограничения со стороны государства (пандемия, лицензирование деятельности, маркировка, ограничения на продажу и др.)

4. Действия конкурентов.

Варианты действия по результатам анализа деятельности:

1. Изменение места положения магазина

2. Пересмотр стандартов формата (устранение выявленных ошибок или выявление удачных кейсов и транслирование их в виде технологии на все магазины форматы, в том числе пересмотр правил работы с интернет площадками)

3. Перевод магазина в другой формат

4. Увеличение торговой или уменьшение торговой площади

5. Привлечение арендаторов для создания дополнительного трафика

Но управление форматом на уровне магазина в целом – не самый эффективный инструмент. Современный ритейл в условиях роста конкуренции и снижения покупательной способности должен использовать более тонкие настройки. Об этом я подробнее расскажу в разделе, связанном с формированием ассортиментных матриц, а пока немного об арендаторах.

Глава 3. Принципы категорийного менеджмента при работе с арендаторами.

При создании нового