Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам

Глава 1. Ситуация на рынке. Что должен знать и уметь СУПЕРПОСТАВЩИК.

Как меняется технология работы ритейла и каким должен быть суперпоставщик.

Перед тем, как начинать любой проект, в том числе и проект по продаже товаров через торговые сети, необходимо уточнить, а что происходит на рынке именно сейчас? Рассмотрим тенденции, которые характерны в настоящее время, и, я думаю, сохранятся в ближайшие годы.

Что происходит на рынке?

Первый тренд: перераспределение рынка off-line торговли. Это приводит к тому, что конкуренция производителей за место на полке растет. Но у региональных игроков появляются и новые возможности.

Небольшие сети объединяются, неэффективные игроки уходят с рынка, федеральные игроки поглощают региональных. Что это означает для производителей?

Допустим, в регионе было 10 сетей, пришёл крупный игрок и поглотил одну сеть, затем вторую, третью. Как вы считаете, как это повлияло на возможность производителя попасть на полку торговой сети?

Ответ на этот вопрос содержит несколько аспектов.

Во-первых, конкуренция за право поставки в торговые сети усилвается. Поясню почему. Введем термин: “виртуальная полка региона” – количество товаров из категории, которые представлены на полках всех розничных сетей. Когда в регионе было 10 сетей, каждая из которых имеет в данной категории по 200 SKU (SKU (аббр. англ. stock keeping unit «единица складского учёта» – устоявшийся международный термин, обозначающий идентификатор товарной позиции (артикул)), их суммарная виртуальная полка содержала 2 000 SKU. Т.е. если бы ассортимент не пересекался, то в магазинах было бы представлено 2 000 различных товаров. После того, как три сети были поглощены федеральным ритейлером, виртуальная полка стала вмещать 1 400 SKU, т.е. в ассортимент ритейлеров теперь может быть введено на 600 товаров меньше. Конкуренция усилиалсь.

Во-вторых, шансы небольших производителей на работу с ритейом уменьшились. У производителя есть выбор: идти в федеральную или региональную сеть. Федералы гарантируют большие продажи, но предъявляют высокие требованию к качеству поставляемых товаров, сроку годности и уровню сервиса. В случае нарушения этих требований предусмотрены штрафы. Поставщик с небольшим опытом не сможет выполнять все требования и неминуемо будет оштрафован. Чтобы избежать этого, ему надо потренироваться, так сказать, «на котятах». То есть, лучше зайти в небольшую сеть и “обкатать” в ней ассортимент и логистику, потому что у небольших сетей иногда даже в договоре поставки нет штрафных санкции. С уменьшением количества региональных сетей возможностей научиться работать с ритейлом у небольших производителей становится меньше. В результате многие из них «набивают шишки» в крупных сетях и отказываются от работы с ритейлом, отдавая полку федеральным игрокам.

Из позитивного можно выделить то, что федеральные сети, поглотив региональные, стали уделать больше внимания региональным квотам (доле ассортимента, которая выделяется под товары местных производителей).

Например, местный производитель работал с федеральными и локальными ритейлерами. Если локальная сеть была поглощена федеральной, то возможны два сценария.

Товар был представлен в федеральной сети. При поглощении регионального игрока федеральный ритейлер чаще всего расширяет региональные квоты и, соответственно, его ассортимент и выкладку. Если же производитель не поставлял товары в федеральную сеть, то, изучив статистику продаж поглощенного регионального игрока, сеть может принять решение о начале сотрудничества. Большие продажи получит тот производитель, который смог подготовиться к любому из этих сценариев

Второй тренд – это рост значимости интернет-торговли.

Первое: Возможность провести тестирование новых товаров с минимальными рисками. До пандемии COVID-19 мы думали, что данный вид торговли будет достигать в общем товарообороте потребительских товаров до 4-5% и это существенно не повлияет на розницу. Но в 2024 году объем рынка уже превысил 11 трлн. рублей, и, не смотря на замедление роста, вызванное нехваткой складских площадей и дефицитом кадров, в ближайшие годы рост сохранится. Это дает возможность производителям обкатать свои товары на маркетплейсах с минимальными рисками и инвестициями в продвижение и предлагать торговым сетям уже товары, имеющие лояльных потребителей и понятный потенциал продаж.

Второй особенностью, которую предоставляет покупателю интернет-торговля является возможность проводить быстрый мониторинг цен. Покупатель может в любой момент сравнить цены в различных магазинах и выбрать наилучшее предложение. Сегодня есть масса приложений, позволяющих сравнить цены на различных площадках. Большой минус таких приложений в том, что идет сравнение именно цены, в то время как при онлайн покупках необходимо оценивать еще массу факторов, которые прямо или косвенно могут повлиять на итоговую цену покупки:

· Наличие бонусов от продавца,

· Наличие партнерских бонусов (в том числе от банка, выпустившего карту)

· Возможность использовать ранее накопленные бонусы,

· Цена доставки,

· Стоимость доставки,

· Наличие отсрочки,

· Скорость доставки и так далее.

· Все это может серьезно изменить итоговое соотношение цен у различных продавцов.

Кроме того, возможны различия и в самом товаре. И чем сложнее товар, тем сложнее понять эти отличия и тем больше они могут влиять на функционал покупки. На первый взгляд, не углубляясь, непонятно, почему одинаковые товары так отличаются по цене. Очень часто мы видим, например, выбираем телевизор с названием, совпадающим у различных продавцов по пятого знака, заказываем его, а приезжает модель, которая имеет диагональ устаревшую операционку, меньше оперативную память или совсем другую страну-производитель. Оказывается, мы невнимательно читали «мелкий шрифт» в описании. Или же яблоки: на фотографии нам показаны большие, спелые и явно вкусный фрукты, но в описании сказано “внешний вид товара может отличаться”. В итоге доставка привозит нам совсем не то, что мы ожидали.

Третья особенность интернет-торговли: легкое переключение не только между товарами, но и между магазинами. Если покупатель приходит в оффлайн магазин, то его выбор ограничен ассортиментом данного магазина. Для того, чтобы перейти в другой надо пройти минимум пару десятков метров. В интернете в поисковике или на маркетплейсе для перехода из магазина в магазин нужен 1 клик. Это делает более сложной задачу удержания покупателей и ставит перед известными брендами торговых сетей принципиально новые задачи. Это дает производителям возможность найти своего покупателя даже не работая с крупными федеральными сетями.

Третий тренд, который нельзя проигнорировать – развитие служб доставки. Покупатель может покупать чаще и быстрее, но от этого он не стал потреблять больше, из-за чего на данный момент служба доставки, на мой взгляд, уже является не преимуществом, а необходимым условием того, что при покупке онлайн будет выбран Ваш магазин и вы заполните чек. Минус доставки заключается в том, что при интернет-торговле меньше доля импульсных покупок. Поэтому еще раз скажу, off-line магазины не могут не работать с интернет-заказами и не организовывать службу доставки, но их задача – сделать так, чтобы покупатель сам пришел в магазин.

Четвертый тренд – изменение отношения к ценообразованию и продвижению. Ценовую модель ритейлеры должны выстраивать по-новому. Сейчас большой проблемой для многих ритейлеров и производителей стали низкие цены на маркетплейсах. Оптимизируя модель налогообложения, предоставляя скидки за свой счет on-line ритейлеры уверенно забирают трафик у ритейлеров. Торговые сети стали переходить на стратегию ценообразования EDLP (Every Day Low Prices) – низкие цены каждый день, уменьшая свои наценки и требуя снижения цены от производителя.

Кроме того, переход на такую модель ценообразования уменьшает промо бюджеты как в сети, так и у поставщика, загоняя всех игроков рынка на поле ценовой конкуренции.

Пятый тренд: Различные группы потребителей имеют различную чувствительность к цене и используют различные стратегии экономии.

В последние годы многие покупатели поменяли свое поведение. Но если у людей с низкими доходами это связано с различными стратегиями экономии, то у обеспеченных покупателей изменение потребления связано скорее с омниканальностью покупок, расширением ассортимента за счет доступности различных вариантов доставки готовой еды, импортозамещения. Ритейлеры стараются лучше понять свою целевую аудиторию и выяснить, какую стратегию экономии выбрали покупатели и как они теперь выбирают, в первую очередь, способ удовлетворения потребности и место покупки.

Если говорить о стратегии экономии, то есть несколько вариантов:

1) Покупать меньше.

2) Переходить на недорогие аналоги. То есть, человек ходит в тот же магазин, но покупает менее дорогие товары.

3) Переключение покупателя на магазин низких цен. Условно, покупал в супермаркете с одним уровнем сервиса и цен, стал ходить в дискаунтер, где хуже сервис и меньше выбор, но дешево.

4) Поиск по акциям. Покупатель ищет товар по акции, покупает его в большом количестве или в другом магазине и т.д.

5) Поиск предложений в интернете. Этот вариант экономии особенно ярко выражен для товаров с большими сроками годности, которые покупатель готов подождать, и для товаров с быстрой и недорогой доставкой, когда заказать выгоднее и быстрее, чем купить в магазине.

Шестой тренд. Внедрение в работу сетей современных технологий.

Сети переходят на новый принцип управления ассортимента. Я бы отметил следующие направления:

· Автозаказ продукции

· Автоматизация ценообразования

· Анализ статистики продаж

· Анализ поведения покупателей (CRM)

· Контроль планограмм, выкладки и наличия товара

· Контроль качества продукции и сроков годности (в первую очередь для маркированной продукции)

· Автоматизация управления и взаимодействия между подразделениями розничных сетей

· Автоматизация взаимоотношений с поставщиками, в первую очередь в сфере подачи предложений и документооборота, связанного с товародвижением и бухгалтерским учетом.

· Активное использование искуственного интеллекта.

Ситуация на рынке и в ритейле меняется очень динамично и производитель, который планирует стать СУПЕРПОСТАВЩИКОМ, должен:

1) Понимать, кто его целевой покупатель и как он изменил свое поведение при выборе товаров, способа покупки, места покупки, как изменилось его отношение к цене и промо

2) Понять, насколько важны целевые покупатели продукта для торговой сети, с которой планируется начать сотрудничество. Самые комфортные переговоры проходят тогда, когда целевые группы потребителей товаров производителя и сети совпадают.

3) Понять, покупает ли целевой покупатель предлагаемые товары в этой сети и как он отреагирует на новые товары: если уже покупает – будет ли покупать чаще и больше, если нет – придет ли в магазин за специально за предлагаемым ассортиментом.

4) Понять, какую стратегию анализа поведения и привлечения покупателей использует торговая сеть. Метрики поставщика и производителя должны совпадать. Когда "маркетологи" говорят на разных языках и используют разные цифры – они никогда не поверят друг другу и не договорятся.

5) Понять, какие технологии работы использует и сможете ли поставщик поддерживать эти технологии и соответствовать требованиям по цене, промо, логистике, выкладке, документообороту и т.д..

Без знания ситуации на рынке, особенностей работы партнеров и новых технологий производитель обречен на поражение в конкурентной борьбе.

Введение

Благодарю Вас за то, что выбрали мою книгу!

Это уже четвертый мой труд о ритейле, работе с торговыми сетями, переговорах. Свой путь в розничной торговле я начал уже в достаточно зрелом возрасте с большим жизненным опытом, а ритейл в России тогда делал первые шаги. Информации о том, как работать с ассортиментом и договариваться с поставщиками было мало и поэтому приходилось учиться у немногих доступных тогда экспертов и самому придумывать правила. Так я стал своего рода играющим тренером и после ухода из ритейла уже более 10 лет являюсь ТОПовым бизнес-тренером и делюсь своим опытом с поставщиками и ритейлерами.

Информация об авторе: Илюха Сергей Александрович, к.т.н., Член правления Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла, почетный член Ассоциации бизнес-тренеров, научный руководитель Высшей Школы Поставщика (совместный проект Центра Закупок Серей, Экспоцентра и Лиги Коммерсантов), постоянный эксперт телеканалов РБК, НТВ, ОТР, Москва 24, радио ВЕСТИ FM и ВГТРК по вопросам розничной торговли.

Автор книг «Успешный путь в торговую сеть в вопросах и ответах или 15 советов поставщику», «Арифметика категорийного менеджмента» и «Жесткие коммерческие переговоры», более 20 авторских курсов, более 300 статей о ритейле и переговорах. Проекты по внедрению категорийного менеджмента для торговых сетей и повышению эффективности работы с ритейлом для производителей в 8 странах.

Начиналась моя работа в ритейле на «рынке дистрибьютора», когда практически все поставщики диктовали закупщикам какие товары и по каким ценам они готовы поставлять. Но ритейл менялся. Закупочная сила сетей и переговорные навыки закупщиков росли, хотя в тот момент многие КАМы (от английского Key Account Manager – менеджер по ведению ключевых клиентов) не осознавали, что мир уже никогда не станет прежним, и по-прежнему пытались вести переговоры с позиции силы.

Сегодня ритейлеры определяют, какие товары попадут на полку, и только единичные производители могут диктовать сетям свои условия. Остальные для того, чтобы занять достойное место на полке и получить рекордные продажи должны договариваться.

При работе с розничными сетями нет второстепенных вопросов. В переговорах с закупщиком (или, как его еще иногда называют: категорийный менеджер или байер) не работают стандартные технологии продаж B2B (от английского «business to business», «бизнес для другого бизнеса» – продажа одним юридическим лицом другому товаров, которые он использует в своей деятельности или для изготовления новых товаров, которые будет продавать) и B2C (от английского business-to-consumer, «бизнес для потребителя» -продажа юридическим лицом товаров физическому лицу, которое является его конечным потребителем). Закупщик покупает товары для своей компании, но прибыль сеть получит только тогда, когда эти товары купит конечный потребитель. Мы называем эти продажи В2В2С. Это продажи, когда одна организация продает товар другой для того, чтобы без дополнительной обработки перепродать его конечному потребителю.

При вводе в ассортиментную матрицу сети новых товаров у закупщика есть несколько опасений:

· Будет ли товар продаваться.

· Будет ли замена уже представленных товаров на новые выгодной для категории.

· Сможет ли поставщик выполнить взятые на себя обязательства.

· Что будет, если высокий уровень продаж не будет достигнут.

· Что делать, если товар станет неликвидом.

Если поставщик при переговорах не сможет снять все эти опасения – товар никогда не попадет на полку. Кстати, именно поэтому производители ТОПовых товаров известных брендов занимают в переговорах с сетями такую жесткую позицию – им уже не надо ничего доказывать. Работать с их товарами выгодно и безопасно. Но когда начинающие поставщики не рассказывают о том, почему с ними надо начать работать, выясняется, что диалог проходит «как-то неконструктивно». Закупщик не хочет оценить замечательные свойства товара, не понимает своих выгод от сотрудничества, а иногда просто игнорирует все предложения и жестко настаивает на снижении цены или отказывается от сотрудничества. У поставщика не хватает аргументов и он вынужден идти навстречу, предоставляя скидки, промо, принимая на себя дополнительные расходы.

Но почему поставщики не могут убедить закупщика?

В этой книге созданной на основе моих книг и видеокурса «Менеджер по работе с торговыми сетями. Повышение квалификации» я не только отвечу на этот вопрос, но и дам пошаговый алгоритм как стать суперпоставщиком с таблицами, чек-листами и заданиями для самостоятельной отработки.

Сразу скажу, что Вам придется существенно переосмыслить свой опыт в продажах и переговорах и понять, что технологии в последние годы лавинообразно развиваются и меняют рынок, доступность и ассортимент товаров, способы коммуникации и технологии ведения переговоров. При ее написании я ушел от широко распространенной среди тренеров по продажам традиции рассказывать байки о том, как «Джон купил у Билла яхту». никаких абстрактных примеров, никаких долларов. Только наша с вами действительность и кейсы из реальных проектов. Эта книга не для тех, кто спрашивает: «Почему я проиграл?» или «Сколько денег тебе дать за ввод моего товара в сеть?», она для тех, кто говорит: «Дай мне удочку, а рыбу я поймаю сам».

Мы рассмотрим:

· Как КАМу изучить мотивацию и цели закупщика и найти точки пересечения интересов.

· Как сети управляют ассортиментом, как оценивают своих потребителей, что такое категорийный менеджмент и как он может помочь поставщику

· Как выбрать политику продаж, приоритетные торговые сети для продвижения товаров и оценить требования к поставщикам и товарам и свое соответствие этим требованиям

· Как понять роль «своей» категории в торговой сети, стоящие перед ней задачи и составить «портрет товарной категории».

· Как оценить конкурентное окружение, найти свои конкурентные преимущества, разработать стратегию сотрудничества и выбрать объект для атаки

· Как разработать ценностное предложение и рассчитать варианты моделей контракта

· Как подготовить аргументацию и создать сценарий переговоров

· Как подготовить коммерческое предложение

· Как в ходе переговоров приводить свои аргументы, работать с аргументами и возражениями закупщика, противостоять давлению и вести позиционный торг и вовремя «закрыть» сделку.

· На что обратить внимание в ходе сотрудничества, чтобы результат успешных переговоров не превратился в убыточный контракт.

Изучив материалы этой книги и внедрив их в свою работу с торговыми сетями, Вы сможете лучше понять, как работает сеть и что нужно закупщику, не будете допускать «стандартных ошибок поставщика», научитесь грамотно выстраивать свою аргументацию и вести переговоры, отгружать много товаров на выгодных условиях, т.е. делать все, что сделает Вас суперпоставщиком.

Приятного чтения и успехов в работе!

Глава 2. Как поставщику найти общий язык с закупщиком

В первой главе мы определили основные компетенции, которыми должен обладать КАМ для работы в новых условиях. Поставщики должны понимать, в какой канал сбыта идёт – онлайн или офлайн. Если офлайн, то необходимо определиться, в какие магазины вы хотите встать.

Большая ошибка поставщика – приходить в сеть и говорить: «Я предлагаю начать сотрудничество. Мы производим 50 SKU, у вас 5000 магазинов, давайте поставим наши товары в ваши замечательные магазины. Покупатель давно ждет такие товары и с удовольствием придет за ними в ваши магазины». Это безадресное предложение. Закупщик понимает, что поставщик пришел на переговоры неподготовленным, он не видит выгоды, которую получит, согласившись с предложением. Не понимает, зачем ему это. Конечно, если он давно хотел ввести в ассортимент именно эти товары, он может посмотреть на образцы и сразу сказать: «Да, это интересно», но это происходит в одном случае из 10. Закупщику нужно точное предложение – детализированное по ассортименту и по форматам.

Чтобы сделать точечное предложение, нужно в первую очередь выбрать стратегию экспансии по формату. Есть два варианта:

· Начало работы с самым популярным и массовым форматом сети. В этом случае ассортимент будет небольшой, но с возможностью расширения в крупных магазинах и транслировании ТОПовых SKU в небольшие.

· Второй вариант – вход в магазин максимального формата с широким ассортиментом, тестируете его в крупном формате, а затем транслируете вниз наиболее удачные SKU.

Если поставщик делает безадресное предложение без учёта форматов сети, то нет возможности просчитать прогноз продаж, спрогнозировать изменение ситуации на полке, реакции потребителей и других поставщиков, оценить возможные выгоды. В этом случае велика вероятность отказа – закупщику не захочется самостоятельно проводить сложные расчеты и брать на себя риски, не понимая выгоды. Для того, чтобы составить правильное и аргументированное предложение я рекомендую думать, как закупщик и использовать технологию категорийного менеджмента.

Что же такое категорийный менеджмент для поставщика и для решения каких задач он нужен.

Первая задача – понять позиционирование сети и магазинов целевого формата. Сегодня практически все ритейлеры мультиформатные и каждый формат магазина привлекает покупателей различными предложениями. Дискаунтер предлагает низкие цены каждый день для покупателей с невысоким доходом, магазин у дома – возможность быстро купить небольшой ассортимент качественных товаров по приемлемой цене, супермаркет – широкий ассортимент для покупателей с достаточно высоким доходом. Кроме того, помимо формата магазина есть еще восприятие бренда самой сети, позиционирующее ее на фоне конкурентов.

Но позиционирование достигается с помощью набора инструментов: ассортимента, ценообразования, промо, дизайна, мерчендайзинга, сервиса и многого другого. Для разработки стратегии сотрудничества надо понять, чем именно сеть привлекает покупателей, выделяясь на фоне конктурентов. Именно для этого используется технология категорийного менеджмента.

Вторая задача – определить границы категории, в которой делается предложение. Здесь тоже необходимо адресное предложение. Я рекомендую работать с категорией на так называемом «уровне управляемости» – вида товара, который в данном формате магазинов представлен ассортиментом от 30 до 100 SKU. Мой опыт показывает, что если поставщик пытается войти в слишком широкую категорию (например 200 или 300 SKU) – там обязательно окажутся более продаваемые товары, возможно, даже с другими свойствами чем те, которые предлагает поставщик.

С другой стороны, если слишком конкретизировать предложение, ограничив его десятком похожих товаров, то можно попасть в ситуацию, когда изменение категории невозможно, так как там, допустим, представлены товары под СТМ сети или входящие в крупный контракт. В этом случае изменение ассортимента будет для закупщика достаточно сложным и он может отказаться даже от выгодного, но трудно реализуемого предложения. Кроме того, надо понимать, что на уровне управляемости в разных форматах находятся разные товары. Например, если стоит задача ввести в сеть две линейки снеков (10 SKU), то логично предположить, что они входят в категорию снеков. И это действительно так, если выбрана стратегия сотрудничества номер два и товар вводится в гипермаркет, где 70 позиций снековой продукции. Это предложение на уровне управляемости и производитель сможет выбрать различные сценарии и точки роста категории. Но если выбрана стратегия один и предлагается ввести товары в магазин у дома с 20 SKU снеков, то для того, чтобы принять предложение закупщик должен заменить 50% ассортимента категории. Вероятно, он на это не пойдет. В этом случае нужно расширять категорию, назвав ее, допустим, закуски и конкурировать на уровне управляемости не только со снеками, но и, допустим, с сухариками. Главное, чтобы эти товары располагались в торговом зале по соседству.

Третья задача – понять роль категории. Есть пять ролей товарных категорий, о которых мы поговорим более подробно: целевая, основная, удобство, специальная, сезонная.

Эти категории решают различные задачи: делают для покупателя лучшее на рынке предложение и генерируют трафик, предоставляют ему товары повседневного спроса и формируют основной товарооборот и доход магазина, позволяют покупателям более полно удовлетворить свои потребности или побаловать себя, при этом давая магазину дополнительные продажи товаров с высокой наценкой. Подход к формированию ассортимента в категориях с разными ролями отличается. Поставщик должен понять, по каким принципам управляется категория. Есть несколько индикаторов: насколько много товаров в категории, уровень цен и промо, агрессивность рекламы. Понимая принципы категорийного менеджмента поставщик может правильно подобрать товары и расставить акценты в своем предложении.

Каждая сеть привлекает покупателей по-разному. Светофор – низкие цены, Ашан – широкий ассортимент, Метро – работа с бизнес-клиентами, ВкусВилл – концепция здорового питания. Но мало просто понимать это. Нужно разбираться, как покупатель выбирает место покупки. Есть набор показателей, который влияет на поведение потребителя:

Есть несколько вариантов позиционирования.

Первый – цена. Это либо низкие цены на всё, либо ставка на акции и промо.

Второй – ассортимент: широкий выбор или специализированные товары.

Третий – сервис: большой набор дополнительных услуг, профессиональные консультации.

Четвёртый – удобство: быстрые покупки, расположение у дома.

Пятый – безопасность: гарантия качества, защита от контрафакта.

Для оценки позиционирования формата я рекомендую пользоваться моделью Кано, разработанной в 1984 году профессором Нориаки Кано. Н. Кано показал, что не все характеристики продукта (а в нашем случае –магазина) одинаково влияют на восприятие потребителя. Некоторые функции воспринимаются как должное, другие вызывают восторг, а третьи могут быть и вовсе незначимы. Для разных форматов значимость атрибутов будет различной. Рассмотрим магазин у дома в спальном районе.

Модель Кано делит характеристики магазина в зависимости от их важности для целевого потребителя на пять категорий:

Обязательные (Must-be): Базовые функции, без которых магазин не сможет удерживать трафик. Они воспринимаются покупателями как показатели, при невыполнении которых покупатель откажется от посещения магазина. Я называю это точками отказа. Для магазина у дома это:

· Наличие основных товаров (хлеб, молоко, яйца), которые чаще всего входят в корзину покупателя в ситуации «докупить»

· Чистота и порядок в торговом зале. Тем, что в магазине «все блестит» покупателя в данный формат не привлечешь. Но грязь заставит многих покупателей искать другое место покупки.

· Вежливый персонал. Особенность магазина у дома в том, что общительный продавец может сформировать дополнительный трафик, но это единичные случаи. А вот грубый кассир заставит покупателей уйти в другой магазин.

Поставщик может использовать информацию об обязательном ассортименте магазина только в том случае, если на рынке есть дефицит и отсутствие обязательных товаров может привести к потере трафика.

Одномерные (One-dimensional): Характеристики, удовлетворенность которыми пропорциональна их уровню. Чем лучше решена задача в магазине, тем выше удовлетворенность покупателей. Позиционирование строится на том, что важная для целевого потребителя одномерная функция реализуется лучше, чем у конкурентов и позволяет привлечь покупателей. Например:

· Широкий ассортимент продукции. Чем шире ассортимент, тем лучше воспринимает магазин покупатель и тем больше количество ситуаций, в которых он выберет именно его.

· Уровень цен. Чем ниже цены, тем больше покупателей выберут магазин именно из-за выгодного предложения.

· Быстрое обслуживание на кассе. Для некоторых групп спешащих покупателем несколько сэкономленных на кассе минут являются критически важными.

Особенность позиционирования через одномерные характеристиками в том, что они напрямую связаны с целевой аудиторией и важностью показателя для нее. Определив степень влияния показателя на целевую аудиторию ритейлер определяет, какие инвестиции ему придется сделать в улучшение характеристики, сколько покупателей это позволит привлечь и сколько сеть на этом заработает. При оценке позиционирования производитель должен понимать, как магазин работает с этим признаком. Например, нет смысла предлагать расширять ассортимент, если в магазине нет возможности расширить выкладку.

Привлекательные (Attractive): Неожиданные функции, которые приятно удивляют клиента. Их отсутствие не вызывает недовольства, но наличие значительно повышает удовлетворенность. Например,

· Бесплатные дегустации новых продуктов.

· Нарезка купленных продуктов.

· Кофе с собой.

Привлекательные функции являются дополнительными, их наличие не создаст дополнительный трафик, но и отсутствие не приведет к оттоку покупателей. Оно влияет на потребительский опыт, повышая лояльность к магазину. До того, как сеть поймет, что эти функции усилят позиционирование, производитель, который предложит реализацию этих функций за свой счет, будут отдаваться преференции.

Нейтральные (Indifferent): Характеристики, которые не влияют на удовлетворенность покупателя. Клиенту безразлично, присутствуют они или нет.

Для магазина у дома, где больше важен обязательный ассортимент и возможность быстро совершить покупку это может быть:

· Цветовая гамма интерьера.

· Музыкальное сопровождение в зале.

Нежелательные (Reverse): Функции, наличие которых может вызвать недовольство. Например:

· Слишком навязчивые уведомления в приложении

· Навязчивые предложения от персонала.

· Слишком яркое освещение.

Исследуя магазины сети КАМ должен понять каких покупателей и с помощью чего привлекает торговая сеть, как и с помощью чего она подчеркивает свое позиционирование, выделяясь на фоне конкурентов. Сеть транслирует это позиционирование через бренд сети на все свои форматы. Поэтому после оценки позиционирования надо оценить форматы и тут производителю также пригодятся принципы категорийного менеджмента.

Формат магазина-комплексное понятие, определяющее стандарты управления. На первом этапе определяются требования к помещению и локации магазина, затем вырабатываются стандарты работы и реализуются во всех магазинах одинакового формата. После этого с определенной периодичностью оценивается, насколько результаты работы соответствуют стандартам формата.

Можно получить общую информацию о форматах с сайта сети, от других поставщиков или непосредственно от закупщика. Можно проанализировать форматы самостоятельно, но в любом случае для того, чтобы понять, что сеть относит магазины к одному формату надо оценить:

· Уровень доходов населения и расположение магазина

· Площадь магазина

· Ассортимент и выкладку товаров в категории

· Промо стратегию в категории

· Ценовое позиционирование (уровень цен относительно конкурентов).

Чем точнее определен формат и отнесены к нему магазины, тем более качественно КАМ сможет проанализировать категорию.

После выбора формата следующим шагом становится оценка уровня управляемости категории. Это позволяет понять, как сеть воспринимает процесс принятия решений покупателем.

В категорийном менеджменте активно используется инструмент, который маркетологи называют дерево принятия решений – это логика, которой руководствуется покупатель от осознания потребности до выбора товара. Для определения границ категории КАМ должен найти в магазине место, на которое он планирует выложить свой товар и определить от 30 до 100 товаров, наиболее близких к нему по потребительским свойствам. Это и будет товарная категория, которую в дальнейшем необходимо исследовать.

Как я уже говорил ранее, в зависимости от площади, а следовательно, формата магазина и выкладки в категории исследования надо проводить на разных уровнях классификатора.

Анализируя структуру выкладки товаров и логику их группировки, можно понять, как сеть воспринимает логику выбора покупателя. Например, если товары представлены в магазинах по свойствам (составу, вкусу), значит, сеть ориентируется на потребительские характеристики, если по объему упаковки – сеть оценивает ситуации потребления, если же товары разложены по брендам, то сеть делает ставку на узнаваемость торговых марок.

Но, как известно, не все товары продаются одинаково. Есть вкусы, упаковки, бренды, которые продаются лучше всего. Категорийный менеджмент позволяет производителю, выделив основную линейку товаров, оценить роль категории и подход категорийного менеджера к управлению ассортиментом.

Основная линейка товаров – товары определенного вкуса и объема (в зависимости от дерева принятия решения потребителем), которые продаются значительно лучше других. Например, в молоке это может быть литровая упаковка 3,2% жирности. Если у производителя нет информации о продажах в магазине, он может для выявления основной линейки использовать статистику рынка, других сетей или же просто оценить, линейка каких товаров лучше всего представлена в магазине.

Если поставщик хочет занять сильные позиции в категории, ему необходимо попасть в основную линейку. Это позволит ему сразу показать большие продажи, оптимизировать логистику и продвигать менее востребованные товары за счет лояльности потребителя к товару основной линейки.

Именно оценка ассортимента в основной линейке позволяет оценить роль и принципы управления категорией, ответив на три вопроса:

· Кто покупатели категории и в каком ценовом диапазоне они готовы покупать товары

· Как сеть формирует ассортимент категории

· Какие задачи сеть решает с помощью данной категории

· Как поставщик может помочь закупщику более эффективно решать задачи категории.

Каждая сеть формирует собственный ценовой диапазон в зависимости от своего целевого покупателя. Например, в магазине у дома молоко литровые пакеты молока в основной линейке стоят от 60 до 120 рублей, в то время как в супермаркете от 100 до 200. Это важно учитывать при формировании стратегии входа.

Исходя из этого при переговорах с закупщиком поставщику опасно говорить, что его товар «премиальный» или «бюджетный». Для одной сети молоко за 110 рублей – это товар низкого ценового сегмента, для другой – высокого. Поэтому важно анализировать ценовой диапазон основной линейки сети и ценовое позиционирование.

При оценке конкурентов сети надо учитывать, что у них в основной линейке должен быть аналогичный ценовой диапазон и похожий набор товаров.

По наполнению ассортимента категории и уровню цен в категории и особенно основной линейке легче всего оценить ее роль. Роль категории помогает понять её стратегическое значение для сети:

· Целевая – привлекает покупателей, формирует имидж магазина. Ассортимент шире, цены ниже, чем у конкурентов.

· Основная – даёт основной объём продаж. Ассортимент и цены на уровне конкурентов.

· Удобная – дает возможность удовлетворить дополнительные потребности покупателя. Минимальный ассортимент. Цены и ассортимент напрямую не привязаны к предложениям конкурентов.

· Специальная – предназначена для узкой аудитории. Цены и ассортимент напрямую не привязаны к предложениям конкурентов.

Понимание этих принципов помогает КАМу не просто продать товар, а встроить его в стратегию сети. Разбирая управляемость категории, ценовые сегменты и логику принятия решений, можно сделать грамотное предложение, которое будет интересно не только с точки зрения продаж, но и с учётом стратегии ритейлера.

Категорийный менеджер отвечает за наполнение своей категории и, как правило, имеет определённые квоты по разным свойствам товаров. Для заполнения этих квот он анализирует рынок, изучает конкурентов и оценивает предложения поставщиков.

В первую очередь он обращается к лидерам рынка, запрашивая у них топовые товары на лучших условиях. В ответ на требование скидок лидеры могут предложить расширение ассортимента за счёт менее ликвидных товаров, развитие которых является их стратегической задачей. Такие товары выступают в роли генераторов бонуса: закупщик понимает, что они не будут активно продаваться, но готов взять их ради получения большого бонуса. В итоге в контракте категории А часто оказывается комбинация ликвидных товаров и бонусных позиций.

Если поставщик хочет занять чьё-то место на полке, не стоит сразу атаковать крупные бренды. Часто места, которые кажутся привлекательными, уже заняты генераторами бонуса, и сместить их практически невозможно. Однако всегда остаются ниши – местные бренды, частные марки, товары, продвигаемые по личным связям. В крупных категориях часто присутствуют позиции, занимаемые «на перспективу», либо товары, заполняющие ценовые ниши. Именно в этих сегментах легче всего найти точку входа. На одном из занятий мы разберём, как это выяснить.

Можно выделить пять ключевых ролей товаров в ассортименте.

1. Товары первой цены – это так называемые товары-лозунги. Например, магазин рекламирует товары от 200 рублей, хотя основные продажи идут с позиций от 500 рублей. Покупатель, увидев предложение за 200 рублей, понимает, что качество оставляет желать лучшего, и чаще всего переключается на более дорогую модель. Если же товары первой цены начинают активно покупать, значит, это не просто лозунг, а реальный товар низкого ценового сегмента. В такой ситуации закупщик должен сделать вывод, что он переоценил своего потребителя и ценовой диапазон надо сдвинуть вниз да 200 рублей или даже ниже. Предлагая товар первой цены поставщик не должен рассчитывать на высокие продажи и уровень наценки.

2. Имиджевые товары – дорогие позиции, которые могут продаваться редко, но важны для восприятия ассортимента. Такие товары выходят за границы ценового диапазона, подчеркивая имидж магазина. Например, если в категории самый дорогой вариант стоит 10 000 рублей, покупатель, пришедший за премиальным товаром, может не купить его, но выберет товар за 8000. Если же есть товар по 15000, то товар за 10 000 становится приемлемым по цене. Продажи этого товара невелики и его лучше вводить как часть ассортиментного портфеля.

3. Сигнальные товары (KVI – Key Value Items)– это узнаваемые позиции, по которым покупатели ориентируются в цене. Ритейлер постоянно оценивает цены на эти товары у конкурентов и на рынке в целом и устанавливает на них розничные цены исходя из позиционирования. Производитель может использовать эти товары как локомотив для входа в сеть.

4. Ассортиментные товары – товары, которые формируют основную массу категории. Они менее узнаваемы, чем KVI, но покупатели выбирают их на основе свойств, брендов и характеристик. Их мониторят реже, и маржинальность здесь может быть выше.

Они формируют основу ассортиментного портфеля как сети, так и поставщика и они оба стараются на них заработать.

5. Нишевые товары – позиции, которые есть не у всех, сложно поддаются мониторингу и могут приносить хорошую маржу. Закупщик может устанавливать на них значительные наценки (иногда до 200%), так как их цена не подлежит сравнению.

Понимание роли предлагаемого товара в категории критически важно для поставщика. Это определяет стратегию ценообразования. Если товар взят как первая цена – наценка будет минимальной, если как имиджевый – наоборот, высокой. В KVI – низкая маржа, но большие объёмы. В ассортиментных товарах – плановая маржа, зависящая от категории. В нишевых товарах – индивидуальная договорённость с закупщиком, так как здесь сеть будет добирать свою маржинальность.

Зная роль своего товара, можно спрогнозировать его конечную розничную цену и понять, какую нишу он займёт в ценовом ряду. От этого во многом зависит его успешность в продажах.

Понимание принципов управления категорией дает возможность сбалансировать предложение и при обсуждении условий контракта делать акцент на решение стоящих перед категорией задач.

Для достижения договоренностей с закупщиком производитель должен разработать предложение, которое его заинтересует. В предыдущем разделе мы рассмотрели принципы управления ассортиментом и указали, что предложение не должно противоречить этим принципам. Но закупщик работает в системе и, помимо управления ассортиментом, перед ним стоят и другие задачи. Взаимодействие с производителем регламентируется контрактом, где и описаны все ключевые моменты – существенные условия контракта. К ним относятся: ассортимент, регионы и магазины, куда поставляется товар, цена поставки, размер премии, отсрочку платежа, промо-бюджеты и дополнительный сервис, обязательства по доставке товаров, кванту поставке, возврату и т.д. Всё, что стоит денег и влияет на результат работы категории, может быть интересно закупщику, но в разной степени. Кроме того, обе стороны при подписании контракта оценивают возможный объем продаж и возможный доход, а также дополнительные доходы, которые могут быть получены за счет продажи товара.

Перед началом переговоров закупщик и поставщик определяют поле торга по каждому из вопросов. При этом поставщик чаще всего оценивает, что он может предложить и что попросит за это, а закупщик помимо этого оценивает, что он может получить от других поставщиков. Поэтому он проводит конкурентный анализ. Чтобы правильно составить предложение конкурентный анализ должен провести и поставщик.

Алгоритм конкурентного анализа:

Выбор конкурентов

Оценка себя и конкурентов по существенным условиям контракта

Оценка значимости условий для закупщика

Оценка своих важных преимуществ: выделение важных для закупщика условий, по которым поставщик лучше конкурента.

Оценка своих критических слабостей: выделение важных для закупщика условий, по которым поставщик хуже конкурента.

По результатам конкурентного анализа формируется стратегия подготовки к переговорам, цель которой подчеркнуть в глазах закупщика свои конкурентные преимущества и завуалировать и исправить слабости. Вторая задача – разработать ценностное предложение с опорой на важные конкурентные преимущества.

Разработка ценностного предложения на уровне контракта – стратегическая задача производителя. Но стратегические задачи сотрудничества решаются с помощью различных товаров. Управляя ассортиментом, закупщик решает две группы задач: привлечение покупателей и увеличение доходов в категории. Соответственно, товар нужен закупщику в том случае, если лучше, чем другие представленные в сети товары решает эти задачи.

Товары, усиливающие позиционирование и привлекающие покупателей.

· Товары первой цены

· Более дешевые товары, аналогичные лидерам рынка

· Имиджевые товары, подчеркивающие экспертность магазина как продавца

· Товары, заполняющие модные ниши

· Товары с повышенными бонусами для покупателя

· Товары, ассоциирующиеся с модными идеями

· Интересные промо акции, дегустации

· Товары с быстрой доставкой

· Товары в удобной фасовке

· Товары категории fresh с большим остаточным сроком годности

Товары, решающие задачи товарной категории

· Увеличение товарооборота за счет больших продаж в штуках

· Увеличение товарооборота за счет замещения дешевых товаров

· Увеличение товарооборота за счет привлечения в нишу новых покупателей

· Увеличение товарооборота за счет увеличения количества позиций в чеке в категории

· Увеличение товарооборота за счет увеличения количества за счет кросс продаж

· Повышение дохода в категории по причинам (см.выше)

· Повышение маржинальности за счет замещения низкомаржинальных товаров

· Снижение потерь

Поставщики часто допускают ошибку, говоря: «Наш товар увеличит продажи категории». Но если не объяснить, за счёт чего это произойдёт, закупщик будет скептически настроен. Например, у него в категории 100 товаров. Если отдельный товар, не лидер категории, начнёт продаваться в два раза лучше текущего аналога (допустим, его доля вырастет с 0,2 % от продаж категории 0,4%), это даст рост категории всего на 0,2%. Для закупщика это несущественно.

Если же вместо общего роста категории говорить о конкретных эффектах – это другая экономика. Например, товар может продаваться в два раза лучше аналога, при цене 300 рублей это дополнительно 60 000 рублей с одного магазина. Такой аргумент звучит убедительно.

Можно доказать увеличение продаж за счёт замещения дешёвых товаров. Например, в категории есть товары за 100 и 300 рублей. Вы предлагаете промежуточный вариант за 200. Часть покупателей, которые брали товар за 100 рублей, переключатся на 200, а это даст магазину дополнительные 10 000 рублей товарооборота.

Новый трафик также можно доказывать. Допустим, ваш товар привлечёт 100 новых покупателей со средним чеком 3000 рублей, что принесёт магазину 300 000 рублей товарооборота.

Можно доказать выгоды за счет увеличения количества позиций в чеке. Если раньше покупатели брали только мясо, а специи не брали (потому что их не было), теперь они будут покупать комплектом. Такое дополняющее предложение увеличивает средний чек.

Если товар позволяет повысить наценку, это тоже может стать сильным аргументом. Например, в категории есть только известные бренды, на которые нельзя установить высокую маржу, потому что их мониторят покупатели. Вы предлагаете нишевой товар, который не подлежит мониторингу, и на него можно установить двойную наценку. В результате закупщик зарабатывает не 50 рублей с единицы товара, а 100. При продаже 100 штук это даёт ощутимый дополнительный доход.

Таким образом, аргументируя своё предложение, важно не просто заявлять о росте продаж, а детально объяснять, за счёт каких механизмов это произойдёт и какие выгоды получит закупщик.

По результатам оценки ситуации на полке поставщик на уровне SKU должен рассказать:

Какую задачу решит предлагаемый товар

За счет чего будет решена задача (какой механизм получения дополнительной выгоды)

Почему выгода будет выше, чем та, которую приносят представленные в категории товары.

Для успешной работы с закупщиком необходимо понимать, как он ставит задачи, оценивает альтернативы, какие показатели для него важны. Все эти аспекты формируют основу для подготовки ценностного предложения. Если личные цели и поставленные руководством задачи узнать достаточно сложно, то системы мотивации в разных сетях достаточно похожи.

Чтобы эффективнее выстраивать переговоры, стоит учитывать, как формируется доход закупщика. Как правило, его система мотивации состоит из четырёх частей: оклад, бонус, премия за выполнение задач и механизмы демотивации за ошибки или невыполнение планов. Чаще всего в качестве ключевых KPI используется:

· Товарооборот

· Доход

· Наценка (Маржинальность)

· Полный доход (доход + бонусы)

· Структура запасов (общая стоимость, оборачиваемость и т.д.)

· Уровень потерь.

Но, как я уже не раз писал, не каждый поставщик может оказать существенное влияние на эти показатели. Закупщик анализирует, насколько ваши аргументы повлияют на его доход. Если вы говорите, что ваш товар увеличит трафик на 2%, он может решить, что это несущественно. Если эффект на его бонусы минимальный, он просто откажется от вашего предложения. Поэтому лучше ориентироваться не на общий рост, а на конкретные задачи сети или личные интересы закупщика.

Следующий важный момент, на который необходимо обратить внимание при подготовке к переговорам – понять, какие задачи закупщика решает предложение поставщика. В зависимости от ситуации и важности для закупщика есть три типа задач:

1. Срочные задачи закупщика– критические вопросы, требующие немедленного решения закупщиком. Например, срочная замена поставщика или необходимость закрытия дефицита. В этой ситуации инициатива решения вопроса исходит от закупщика, он заинтересован в решении и поэтому переговоры пройдут максимально комфортно для поставщика. В такой ситуации как правило обсуждают не финансовые вопросы, а сроки решения задачи.

2. Плановые переговоры – регулярные ротации ассортимента, пересмотр контрактов, стратегические решения. В такой ситуации переговоры запланированы, ситуация не носит экстремальный характер и закупщик и поставщик не торопясь обсуждают коммерческие условия сотрудничества.

3. Переговоры по инициативе поставщика – ситуация, когда сеть не испытывает потребности в изменении ассортимента. В таких случаях поставщику приходится долго убеждать закупщика в необходимости работы с новым товаром. Поэтому, если производитель планирует ввести в торговую сеть новые товары, он должен постараться сделать так, чтобы сеть оказалась в ситуации решения срочных задач или, как минимум, плановых переговоров, а предложенное решение соответствовало стандартам решения задачи.

Когда сети нужен новый ассортимент

Есть несколько сценариев, в которых сети сами ищут новые товары:

· Плановая ротация – закупщик анализирует ассортимент раз в месяц, квартал или полгода и заменяет неэффективные товары.

· Замена поставщика – возможна из-за конфликтов, ухода поставщика с рынка или изменения условий сотрудничества.

· Открытие новой ниши – например, появление новых трендов, установка новых стеллажей.

· Оптимизация логистики – сети сокращают число мелких поставщиков, укрупняют контракты или подключают новые распределительные центры.

· Снижение потерь – сети анализируют товарные запасы и заменяют товары с коротким сроком годности или низкой оборачиваемостью.

· Промокалендарь– сети выделяют квоты на промо-акции, и если в нужный период нет подходящего товара, закупщик ищет альтернативы.

Как закупщик выбирает поставщика

Даже если у сети есть потребность в товаре, это не значит, что она сразу возьмёт его у нового поставщика. Закупщик сначала обратится к своим текущим поставщикам – это проще, быстрее и требует меньше административных процедур. Поэтому ваше предложение должно быть настолько выгодным, чтобы оправдать дополнительные трудозатраты на заключение нового контракта.

Если товар от нового поставщика будет поставляться на более привлекательных условиях, чем у действующих поставщиков, или сеть действительно нуждается в новом поставщике, переговоры будут успешными. Важно понимать, в какой ситуации находится закупщик, какие ограничения у него есть и насколько ваше предложение поможет ему достичь его целей.

Предложение поставщика будет принято с пониманием если оно адаптировано под ситуацию и решение текущих задач сети.

Оценка психотипа закупщика

Следующее, что обязательно нужно учитывать, – это психотип закупщика. Люди разные, в разных сетях решения принимаются по-разному, и далеко не всегда ваш собеседник – это лицо, принимающее решения. Более того, он может вообще не быть заинтересован в активной работе. Например, он может просто ходить на работу, потому что это престижно, или использовать свою должность для получения выгодных условий для других бизнесов.

Оценка психотипа помогает скорректировать подход.

Важно понимать:

Какие мотивы движут человеком: карьерный рост, безопасность, комфорт или просто стабильный доход. Кто-то работает только за деньги, кого-то устраивает фиксированный оклад, а кто-то принимает рискованные решения ради продвижения.

Самостоятельность при принятии решения. Одни закупщики принимают решения самостоятельно, другие лишь передают информацию наверх. Это меняет стратегию переговоров: нужно ли убеждать его лично или готовить документы для утверждения.

Восприятие информации, рациональность. Кроме того, важны особенности его восприятия: воспринимает ли он аргументы рационально или действует импульсивно. Гуманитарий реагирует на визуальные аргументы, исследования и тренды, технарю важны расчёты и цифры. Эти нюансы определяют, какие аргументы подбирать.

Открытость и общительность. Любит ли закупщик общаться или, наоборот, избегает разговоров, склонен ли к быстрым решениям или требует детального анализа. Если человек закрытый и уверенный в себе, ему сразу нужно предлагать готовое решение. Если закрытый, но неуверенный, потребуется объяснять каждый шаг и давать гарантии. Открытый и уверенный человек готов обсуждать, но хочет контролировать процесс. Если он только встал на категорию и хочет учиться, с ним стоит реализовывать проект совместно.

Если было предварительное общение, то, например, переписка может многое рассказать о человеке. Если приветствие официальное, перед вами закрытый, уверенный в себе человек. Если письмо короткое – вероятно, это закрытый технарь, который спешит. Длинные письма чаще пишут открытые гуманитарии. Частые ссылки на стандарты говорят о том, что человек не принимает решения сам.

Иногда встречается и дезинформация. Например, если закупщик говорит, что сеть требует минимальную цену на рынке при 100% наценке – скорее всего, это просто попытка выбить выгодные условия. Человек, использующий в переговорах дезинформацию, показывает, что хочет получить быстрый результат и будет снедоверием относиться ко всему, что скажет его оппонент.

Также важны грамотность и оформление текста. Если письмо без знаков препинания и с ошибками, это может быть либо спешащий человек, либо элементарная неграмотность.

Внешний вид тоже даёт информацию. Спортивный, уверенный человек, скорее всего, уверен в себе и делает акцент на личных интересах. Модный стиль может говорить о том, что работа для него второстепенна, либо он эксперт в своей сфере и следит за трендами. Автомобиль, несоответствующий уровню должности, может указывать на приоритет комфорта или наличие дополнительных доходов.

Выводы:

При подготовке к работе с торговой сетью поставщик никогда не должен забывать, что при переговорах с торговыми сетями необходимо найти точки пересечения интересов.

Исходя из своего психотипа, компетенций и KPI закупщик оценивает выгоды предложения, соответствия этих предложений ожиданиям, трудозатраты на реализацию решения, альтернативы. При этом в одних ситуациях он склонен выдвигать завышенные требования к поставщику, в других – ведет конструктивные переговоры. Если же закупщику поставлена срочная задача – он будет максимально конструктивен.

Производитель при подготовке к переговорам должен найти ответы на все эти вопросы и на основании их подготовить ценностное предложение, которое соответствует всем ожиданиям закупщика и требованиям сети. О том, как это сделать и на что обращать внимание мы подробно рассмотрим в следующих главах.

Глава 3. Какие принципы категорийного менеджмента сеть использует в работе.

Сегодня технологии управления ассортиментом стремительно меняются: некоторые процессы автоматизируются, другие, наоборот, становятся сложнее и менее прозрачны, что вынуждает специалистов возвращаться к ручным методам работы. Однако категорийный менеджмент, как ключевая технология управления ассортиментом, остаётся неизменным. Я покажу, что применяется сетями на практике, а что игнорируется, забывается или недооценивается.

В зависимости от используемых технологий рассмотрим, как закупщик расставляет приоритеты при управлении ассортиментом, в отношениях с поставщиками. Всё это анализируется через ролевую структуру, а также инструмент "шахматка", который остаётся основным инструментом категорийного менеджера. Не все компании им пользуются, предпочитая Excel и упрощённые подходы. Но владение «шахматкой» позволяет визуализировать и представить закупщику структуру решений, которые вы хотите внедрить в категорию для достижения определённых задач.

Ключевыми элементами категорийного менеджмента остаются два подхода: управление важной товарной категорией и управление второстепенной категорией. Эти процессы имеют существенные различия и требуют детального рассмотрения.

В ведении категорийного менеджера находится ассортимент, ценообразование, управление продажами и доходностью. Он отвечает за наличие товара, выкладку, промоакции и взаимодействие с поставщиками. В крупных сетях часть этих функций может быть распределена между разными департаментами, но в большинстве случаев именно категорийный менеджер остаётся ключевой фигурой в управлении товарной категорией.

Одна из его главных задач – обеспечение продаж. Если товар отсутствует на полке, падают продажи, а значит, менеджер должен взаимодействовать с отделами закупок и логистики, чтобы своевременно пополнять запасы. Хотя вопросы расходов – такие как затраты на персонал или оборудование – находятся вне его прямого контроля, он должен учитывать влияние потерь и мерчендайзинга на конечный финансовый результат.

Логистика, как правило, управляется отдельным департаментом, и категорийный менеджер не всегда имеет возможность повлиять на неё напрямую. Однако ему важно следить за ключевыми показателями, такими как уровень сервиса, квант поставки и потери при приёмке. Проблемы в этих областях могут привести к снижению продаж и ухудшению взаимодействия с поставщиками. Если уровень сервиса падает, закупщик начинает уделять этому внимание, что создаёт дополнительное поле для аргументации при переговорах.

Работа закупщика оценивается по нескольким группам показателей.

Первые – экономические: продажи, доходность (как с продаж, так и по контрактам), расходы и потери. Закупщик контролирует соответствие этих показателей плановым значениям, и если они в норме, он не стремится к серьёзным изменениям. Следовательно, влияние на эти метрики возможно только в том случае, если поставщик занимает значительную долю в категории или может предложить решения, способные серьёзно повлиять на экономический результат. Важным аспектом является также динамика этих показателей, так как даже незначительное отклонение от нормы может потребовать корректировки стратегии.

Логистические показатели включают уровень сервиса, место и квант поставки, а также дополнительные логистические услуги. Эти аспекты приобретают значение, если находятся в зоне контроля закупщика или его руководства. Например, если у компании низкий уровень сервиса или возникают постоянные проблемы с приёмкой, это может стать аргументом для обсуждения условий поставок. Однако если у закупщика нет проблем в логистике, разговоры о ней не будут иметь большого смысла. Важно учитывать, что даже если логистическая цепочка работает стабильно, поставщики, предлагающие более выгодные условия или оптимизированные процессы поставок, могут получить конкурентное преимущество. Более того, закупщики оценивают не только стоимость доставки, но и такие параметры, как гибкость поставок, возможность ускоренной отгрузки в периоды повышенного спроса и уровень возвратов по причине брака или несоответствия требованиям.

Третья группа – показатели удобства и безопасности. Готовность поставщика идти на встречу просьбам закупщика, быстрота принятия решений, уровень конфликтности и избыточность общения. Взаимодействие с поставщиком формирует субъективное восприятие. Поставщики, с которыми легко договориться, предоставляющие полезную информацию и оперативно решающие вопросы, воспринимаются более ценными. Напротив, компании, создающие проблемы и конфликты, рискуют потерять место в ассортименте. Закупщики также учитывают уровень профессионализма представителей поставщика, их способность находить компромиссные решения и адаптироваться к изменениям рынка. Долгосрочные партнёрские отношения строятся не только на выгодных условиях сотрудничества, но и на стабильности поставок, прозрачности сделок и готовности к взаимовыгодным инициативам. Избыточное общение с закупщиком также может сыграть негативную роль, если оно отвлекает от принятия решений и не несёт дополнительной ценности.

Таким образом, работа с категорийным менеджером требует комплексного подхода. Важно понимать, какие показатели для него критичны, какие находятся в зоне его контроля и какие аргументы могут быть для него значимыми. Гибкость, внимательность к деталям и стратегический подход к переговорам помогают выстраивать долгосрочные отношения и добиваться лучших условий сотрудничества. Понятно, что к области категорийного менеджмента относятся в основном экономические показатели, так как все остальное связано с организацией процессов. В категорийном менеджменте выделяются четыре ключевых принципа. Во-первых, ассортимент делится на товарные категории, что позволяет структурировать управление и чётко разграничивать ответственность. Во-вторых, каждая категория рассматривается как отдельная бизнес-единица со своей ролью, стратегией и целями. В-третьих, категория должна решать конкретные задачи, поставленные сетью, будь то увеличение маржинальности, привлечение трафика или развитие направления. И, наконец, в-четвертых, к управлению категориями могут привлекаться производители, так как они обладают экспертизой и заинтересованы в развитии рынка. Однако последний пункт не всегда реализуется на практике из-за множества нюансов, связанных с взаимодействием с поставщиками, их стратегией и политикой сети.

Поставщики могут играть разные роли в категорийном менеджменте. Одна из них – капитан категории. В этом случае производитель получает частичный контроль над управлением категорией в сети. Однако капитанство в категории чаще встречается в non-food сегменте и изначально задумывалось, чтобы глобальные производители могли продвигать свою экспертность. В случае, если в категории доминирует один поставщик, закупщик может передавать ему управление второстепенной категорией, особенно если она не является приоритетной для сети. В то же время, такой подход несёт риски: поставщик, управляя категорией, может лоббировать свои интересы, что приведёт к дисбалансу в ассортименте и зависимому положению сети.

В более значимых категориях рынок слишком насыщен, и нет явных лидеров, контролирующих более 50-60% категории. Поэтому роль капитана здесь практически не используется.

Вместо этого производитель может быть партнером категории – это компания, которая помогает сети с планограммами, выкладкой, аналитикой и другими операционными задачами, но не обладает полномочиями по стратегическому управлению категорией. При грамотном взаимодействии партнёрство может быть выгодным обеим сторонам: сеть получает помощь в управлении категорией, а поставщик – влияние на расстановку и представление своего товара.

Еще одна роль – привилегированный поставщик. Но на практике этот статус часто не дает ощутимых преимуществ. Он скорее предполагает дополнительные обязательства, чем реальные выгоды. Фактически привилегированный поставщик – это удобный поставщик, которому могут поручаться дополнительные задачи, не всегда приносящие ему выгоду. Иногда привилегированные поставщики получают доступ к маркетинговым инструментам сети, но в обмен на это их могут обременить дополнительными скидками или условиями логистики.

Поставщику важно понимать, что не все магазины торговой сети одинаковы. Первый способ группировки магазинов – деление на форматы.

Формат магазина – принятый в торговой сети способ объединения магазинов в группы с целью упрощения управления ими. Формат определяют в зависимости от расположения магазина, его площади, конкурентного окружения, уровня доходов населения и множества других факторов. Как правило, категорийное управление осуществляется в рамках формата.

Категорийный менеджмент адаптируется под формат торговой сети, и каждая сеть реализует свою стратегию. Например, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент и крупные закупки, в то время как магазины у дома больше зависят от импульсных покупок и удобного расположения товара. Важно понимать, в каком формате работает сеть, прежде чем предлагать своё решение, так как один и тот же товар может по-разному продаваться в зависимости от окружения, частоты посещения и поведения потребителей.

Различные торговые форматы предъявляют разные требования к ассортименту. Сетевой гипермаркет предполагает широкий выбор и конкуренцию за место на полке, что делает борьбу за трафик сложнее и требует больших вложений в маркетинг. Магазины у дома ориентированы на потребности покупателей, совершающих незапланированные покупки, поэтому здесь важны высокая доступность товара, правильное ценообразование и привлекательные выкладки. Мини-маркеты и магазины при АЗС фокусируются на удобстве и скорости покупки, предлагая ассортимент товаров первой необходимости. Специализированные магазины, наоборот, делают ставку на глубину ассортимента в конкретных категориях и привлекают лояльную аудиторию за счёт экспертизы.

Дискаунтеры придерживаются двух стратегий: либо предлагают неизвестные товары по привлекательным ценам, либо продают популярные товары по самым низким ценам за счёт минимизации себестоимости. Гипермаркеты, в свою очередь, сокращают площади и выходят в города, адаптируясь к новым моделям поведения покупателей. Супермаркеты расширяют спектр услуг, внедряя кафе, зоны готовой еды, сервисы доставки, чтобы увеличить средний чек и удержать клиентов в условиях конкуренции с онлайн-магазинами. Онлайн и офлайн-торговля всё больше интегрируются, появляются форматы магазинов-пунктов выдачи, позволяющие экономить на складах и привлекать интернет-аудиторию.

При выходе в сеть важно учитывать, в каком формате работает магазин. Первый индикатор – площадь торговой точки: она определяет, какое количество SKU можно разместить и насколько широким будет ассортимент. Далее идёт анализ локации, целевой аудитории, частоты посещений и других факторов, влияющих на стратегию работы в конкретной сети. Например, гипермаркеты делают ставку на семейные покупки и экономию за счёт объёма, а магазины у дома работают на удобство и скорость. Чем точнее поставщик понимает специфику формата, тем эффективнее её взаимодействие с розницей. Оптимизация ассортимента, грамотное управление ценами и работа с полочным пространством позволяют повысить продажи и занять устойчивые позиции в сети.

Для дальнейшей работы давайте разберемся с терминологией. Некоторые из них мы уже обсуждали, но я считаю полезным свести их здесь в некоторый «русско-категорийный словарь».

Работа с покупателями.

Группа покупателей – потенциальные потребители, объединенные общими социальными или иными признаками, схожим образом принимающие решение о покупке, выборе товара и реагирующие на промо воздействие.

Средний покупатель – покупатель, принимающий решение как «усредненный» представитель групп покупателей, составляющих 80 % от общего количества покупателей

Целевой покупатель – покупатель, принимающий решение как «усредненный» представитель групп покупателей, составляющих 50 % от общего количества покупателей

Специальная группа покупателей – группа потенциальных потребителей, занимающая небольшую долю в общем потоке, но привлечение представителей которой по каким-либо причинам интересно для магазина.

Настроение потребителей – Состояние потребителя, которое существенно влияет на принятие им решения о покупке:

1. Под действием настроений изменяется дерево принятия решения

2. Настроения влияют на распределение бюджета.

Ситуация потребления – обстоятельства, которые оказывают влияние на покупателя, определяя состав покупки и требования к ее совершению.

Управление ассортиментом.

Ассортиментный классификатор – это упорядоченный перечень продукции, каждому из наименований которой в зависимости от совокупности признаков присваивается уникальный код. В рамках иерархического классификатора, который мы будем рассматривать, товар делится на группы, категории и так до уровня номенклатуры.

Товарная категория – группа товаров, тесно связанных между собой сходным функциональным назначением, целевым адресом (продажей одинаковым группам покупателей) и способом размещения в торговом зале.

Широта (ширина) ассортимента – количество товарных категорий, представленных в ассортименте торговой сети.

Глубина ассортимента – количество товаров в товарной категории, при этом учитывается как количество товаров с разными свойствами, так и количество вариантов товаров со схожими свойствами.

Гармоничность товарного ассортимента – взаимосвязь товаров, представленных в магазине и соответствие их возможностям, ожиданиям и потребностям целевого потребителя. При гармоничном ассортименте целевой покупатель может найти товары, соответствующие его требованиям, во всех товарных категориях.

Высота ассортимента – средняя цена товаров в товарной группе (высоту ассортимента при оценке конкуренции будем определять как средний уровень цен на аналогичные товары).

Ценовой диапазон – диапазон цен на товары, по которым целевые покупатели формата готовы регулярно покупать товары.

Ассортиментный минимум – товары, которые обязательны к продаже во всех торговых точках сети. Чаще всего – это социальные товары, топовые позиции мировых и федеральных производителей, товары категории fresh и товары СТМ(товары, выпущенные под торговыми марками, являющимися собственностью не производителя, а розничной сети).

Региональный ассортимент – товары местных производителей, присутствующие исключительно в ассортименте магазинов данного региона.

Ассортимент формата – товары из ассортиментного минимума и товары, обязательно представленные во всех магазинах данного формата. Чем больше формат, тем больше товаров входит в эту матрицу.

Ассортиментная матрица сети – это полный перечень товаров, представленных в магазинах розничной торговой сети.

SKU (аббревиатура от английского stock keeping unit «единица складского учёта») – идентификатор товарной позиции – артикул, название товара, штрих-код, внутренний код, позволяющий однозначно идентифицировать позицию с целью дальнейшего решения задач управления ассортиментом и товарными запасами.

Фэйсинг (от английского facing – внешний слой) – единица продукции, расположенная на полке или в витрине магазина так, что она видна покупателю или находится в свободном доступе.

Ролевая классификация товарных категорий – классификация, в основу которой заложен комбинированный подход, учитывающий, с одной стороны, какие задачи позиционирования магазина решает данная категория, а, с другой стороны, – как эта категория воспринимается конечным потребителем. Данная классификация является самой распространенной. Мы уже говорили об этом во второй главе, но здесь рассмотрим роли категорий более подробно.

Роли категорий.

С точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, выделим пять категорий:

Целевая (приоритетная) – категория, предложение товаров и цены в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В целевой категории создается большой ассортимент и предлагаются самые выгодные условия. Для того чтобы понять, для каких магазинов категория «Мясо» является приоритетной, достаточно задать покупателю вопрос: «Если вам будет необходимо мясо, в какой магазин вы за ним пойдете?».

Основная – товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов. К этой категории также относятся товары, интересные для большинства покупателей, и имеющие высокую частоту покупки, но при этом магазин на них не специализируется. Он удовлетворяет потребность, например, в хлебе, молоке, колбасе, чае – не хуже и не лучше конкурентов. Задача основной товарной категории – сделать так, чтобы при выборе магазина для покупки молока покупатель не сказал «Я не пойду в этот магазин, потому что там нет выбора и высокие цены».

Рассмотрим принцип работы с основной товарной категорией на примере. Допустим, покупатель хочет купить конфеты. Выбирая магазин он знает, что ему нужно купить какие-то конфетки и сладости, но он еще не решил какие. И если поблизости есть несколько магазинов с приблизительно одинаковым ассортиментом и у него нет четко сформулированного запроса. Если категория «кондитерские изделия» целевая для магазина, закупщик формирует ассортимент так, чтобы он был максимально широким и глубоким. Покупатель знает, что какие-то конфеты продаются только здесь, приезжает в магазин и попутно закупает много других товаров, запланированных для ежедневной покупки или же импульсно.

Работая с основной категорией, закупщик мыслит немного по-другому. В первую очередь, он должен перекрыть потребность.

Должен быть необходимый ассортимент шоколадных конфет и карамели, с начинкой и без, весовых, фасованных и в коробке. Закупщик должен сформировать ассортимент так, чтобы был необходимый минимум, который позволит каждому покупателю найти то, что он хочет, а не идти в другой магазин за любимыми конфетами.

В основных категориях формируется ассортиментный минимум. Здесь не нужны какие-то изыски, нужно перекрыть те потребности, которые возникают у основной массы покупателей.

Закупщик не старается привлечь людей с помощью основной категории, он пытается перекрыть базовые потребности и потом постоянно улучшать свои ключевые показатели:

· Повышать товарооборот, заменяя низко продаваемые товары более востребованными

· Повышать доход, замещая продажи товаров с низкой наценкой более доходными

· Снижать потери за счет просрочки и т.д.

Целевые и основные товарные категории являются важными, так как имеют большие объемы продаж.

Категории, имеющие следующие две роли генерируют небольшие продажи и являются второстепенными.

Удобство – категория, которая решает три группы задач. С одной стороны, покупателю должно быть удобно делать покупки и потреблять товары из целевых и основных категорий именно в вашем магазине – пакеты для запекания, одноразовая посуда, штопоры, приправы, специи, соусы и пр. С другой стороны, удобство покупателя может заключаться и в том, что ему не придется идти за какими-то бытовыми мелочами в другой магазин – пакеты для мусора, салфетки, бытовая химия, зубная паста. Если в магазине нет категории «Удобство», то покупатель может отказаться от покупки товаров из других категорий только потому, что ему все равно потом придется идти в другой магазин и докупать недостающие товары, а у конкурента он может купить все сразу.

Третья группа удобных категорий – категории, в которых совершаются импульсные покупки. Например, жевательная резинка на кассе.

Специальная – товарная категория, целью которой является привлечение в магазин определенной группы покупателей или же покупателей из основных групп в ситуации, в которой они бывают не часто. Допустим, категорийный менеджер знает, что есть любители, допустим, корейской кухни. Эта группа покупателей существует, и, возможно, было бы интересно привлечь ее в магазин, но для этого нужно расширять ассортимент. Возможно, ставить новое оборудование. Категорийный менеджер оценивает целесообразность этих действий и принимает одно из трех решений:

· Вводит в матрицу широкий ассортимент товаров для азиатской кухни, делая предложение лучше, чем конкуренты для того, чтобы привлечь покупателей – в этом случае категория является специальной целевой.

· Если же он вводит несколько самых популярных товаров для азиатской кухни, для того, чтобы покупатель мог купить самое необходимое и не ушел в другой магазин – роль категории будет специальная удобная.

· Если же категорийный менеджер вообще не вводит товары этой категории – он осмысленно игнорирует интересы этой специальной группы.

Аналогично можно рассуждать и при управлении категорией, специальной по ситуации, допустим – день рождения. Он бывает у всех, но только один раз в год. И магазин может расширить ассортимент, допустим, тортов, держать в ассортименте 2-3 SKU, или же вообще не торговать тортами, «закрывая» ежедневные потребности.

Сезонная – товарная категория, которая, по своей логике, является целевой или основной (в зависимости от позиционирования – «лучшее предложение» или «предложение – не хуже, чем у конкурентов»), с тем отличием, что спрос на товары данной категории возникает только в определенное время года: елочные игрушки – под новый год, семена – весной, надувные бассейны и матрасы – летом. Не нужно путать сезонную категорию с сезонным спросом. Товары, имеющие ярко выраженные сезонные пики спроса, находятся на полках в течение всего года (мороженое, шампанское), а товары сезонных товарных категорий по окончании сезона или распродаются, или отправляются на склад.

Уровень управляемости – количество SKU, которое должно быть на уровне классификатора, на котором ведется управление ассортиментом для эффективного учета дополнительных свойств товара.

В своих проектах я рекомендую уровень управляемости от 30 до 100 SKU. При менее, чем 30 SKU категория становится «плоской» и нельзя эффективно работать с ценой и дополнительными свойствами товара, так как при трех ценовых сегментах на каждое свойство может приходиться всего 1-2 товара.

Если же в категории более 100 SKU затруднительным становится уже управление ценой, так как при распределении такого количества товаров по ценовому диапазону получается очень маленький шаг цены.

Трафик товарной категории – покупатели, которые под влиянием различных обстоятельств покупают товары в категории.

Работа с трафиком в товарной категории требует особого искусства

На тренингах для того, чтобы пояснить, откуда берутся покупатели, я привожу такой пример:

Допустим, у нас есть торговый центр, в котором очень много различных магазинов и магазинчиков, в том числе и наш. В зависимости от того, насколько востребованы наши товары и насколько просто их купить в других местах, существует три вида трафика:

1. Трафик «торгового центра»

Люди совершают целевой визит в торговый центр. Они знают, что ТЦ – это широкое предложение, достаточно привлекательные цены и в ряде случаев возможно торговаться, удобное расположение и парковка. Покупатель идет в торговый центр, потому что может совершить комплексную покупку необходимых для него товаров по привлекательным ценам.

Трафик торгового центра наиболее полезен для товаров «основных категорий», которые входят в повседневный набор покупок для большинства покупателей торгового центра.

2. Трафик «магазина».

Каждый магазин в торговом центре, независимо от специализации, должен иметь свою «изюминку» – особенное предложение, ради которого покупатели готовы будут приехать именно в этот магазин даже с другого конца города. Это собственный трафик магазина. Он может отличаться от трафика торгового центра и, если это целевой товар – магазин будет привлекать большое количество собственных покупателей, если это товар из специальной товарной категории, то небольшую группу покупателей, которым интересны эти товары.

3. «Проходящий» трафик.

Многие категорийные менеджеры забывают о том, что покупатель не только приходит «в магазин», но и проходит мимо него, когда идет по своим делам. И этот трафик можно перехватить, создав стимулы для импульсной покупки.

Как же закупщик работает с проходящим трафиком? Думаю, вы заметили, что сети постоянно экспериментируют с выкладкой. Особенно это заметно в целевых категориях: то поставят овощи и фрукты на входе, то в середине зала «в мертвой зоне», то сделают один вариант выкладки, то другой. Это делается для того, чтобы, проходя через магазин к овощам покупатель прошел мимо как можно большего количества «магазинов», увидел товары в большом количестве категорий и совершил импульсные покупки.

Если товары категории «Удобство» или «Специальной» находятся не на виду, то до них дойдут только те, кто пришёл совершить запланированную покупку. Если же они находятся на пути движения основной массы покупателей и там "Вау” выкладка, то покупатель подойдёт и купит просто потому, что это красиво.

Поставщик должен знать эти термины для того, чтобы понять, как закупщик управляет ассортиментом и уметь поддержать диалог. Но надо учитывать, что помимо общепринятой терминологии у каждой торговой сети есть свои специфические термины, да и общие понятия могут трактоваться по-разному. Поэтому при начале общения лучше сначала послушать закупщика и понять его терминологию, и только поняв, начинать использовать специальные термины категорийного менеджмента.

Глава 4. Как закупщик оценивает поставщиков.

Кроме подбора товаров и управления отношениями с покупателями, закупщик – это человек, который работает с поставщиками. И он старается оптимизировать эти отношения и свои трудозатраты. Если поставщик занимает большую долю в продажах целевой категории – закупщику важен постоянный контакт, так как полка в категории должна выглядеть презентабельной. Если же поставщик работает в категории «удобство», закупщик хочет только одного – чтобы не было проблем и ему никогда не пришлось звонить поставщику. Поставщик должен объективно оценивать свою роль и, по возможности, соответствовать ей.

Некоторые категорийные менеджеры оценивают поставщика по совокупности субъективных показателей, которые я отношу к удобству и комфорту работы: конструктивность поставщика и готовность идти навстречу, быстрота принятия решения, готовность делиться информацией и т.д. Но это скорее исключение из правил.

Большинство категорийных менеджеров оценивают поставщиков по объективным критериям. Именно поэтому я расскажу о пяти способах объективной классификации поставщиков.

Мультикатегорийный лидер – поставщик, занимающий существенную долю в ассортименте или объеме продаж целевых или основных товарных категорий.

Уровень принятия решения: С такими поставщиками переговоры как правило ведутся на уровне коммерческого директора или руководителя направления. Отдельный закупщик редко может повлиять на условия контракта, поэтому переговоры носят характер согласования тактических деталей работы.

В ходе годовой переговорной кампании идет обсуждение общего ассортимента, количества генераторов бонуса и величины премии и скидки.

Большинство закупщиков старается понизить статус мультикатегорийного лидера и вывести его на обсуждение вопросов ассортимента и условий работы в категории.

Лидер важной категории – поставщик, занимающий существенную долю в ассортименте или объеме продаж одной целевой или основной товарной категории.

Уровень принятия решения: С такими поставщиками переговоры как правило ведутся на уровне категорийного директора. Основное внимание уделяется ассортименту и коммерческим условиям в главной по объему продаж категории. При этом поставщик, используя ее как «локомотив» стремится расширить свой ассортимент и на другие товарные категории, а закупщик наоборот стремится указать на низкие продажи во второстепенных категориях и за счет этого улучшить условия по портфелю в целом.

В ходе годовой переговорной кампании идет обсуждение общего ассортимента, количества генераторов бонуса и величины премии и скидки.

Большинство закупщиков старается размыть долю продаж лидера в категории для того, чтобы понизить его статус.

Поставщик, который решает локальные задачи – или сам закупщик, или его руководство периодически ставят задачи по развитию категории. Эти задачи определяются как ролью категории, так и видением закупщика. Вариант сотрудничества зависит также от срочности решения задачи и ожидаемого эффекта.

Уровень принятия решения: Категорийный менеджер. На контакт активно идет только в процессе решения задачи. В дальнейшем старается перевести поставщика в разряд ассортиментных. Поставщик старается поддержать интерес закупщика к решаемым задачам и за счет этого расширить свой ассортимент.

Ассортиментный поставщик, или тот, кто "просто занимает место на полке и не отличается от других" – поставщик, товары которого, предоставляемый уровень сервиса и коммерческие условия существенно не отличаются от предложений других поставщиков. Товары этого поставщика легко заменить.

С такими поставщиками ведется работа с целью улучшения коммерческого результата. Их часто меняют с целью увеличения маржинальности, обновления ассортимента. Именно таким поставщикам закупщики звонят и сообщают: “У нас появился новый производитель, который предоставит товары, аналогичные Вашим, на 30% дешевле. Давайте аналогичную скидку, или мы введем нового поставщика, а ваши товары выведем из матрицы». Данный тип поставщик считается мелким, вследствие чего он лишь старается удержаться в матрице.

Закупщик оценивает не только объективные показатели работы, но и адекватность поставщика и правильное восприятие им своей роли.

Несоответствие техник ведения переговоров своей роли вызывает у категорийного менеджера настороженность или агрессию.

Если мультикатегорийный лидер начнёт прогибаться под сеть, то она поймёт, что у него что-то не так, либо он что-то затеял или у него проблемы, и усилит давление.

С другой стороны, если мелкий производитель начнёт вести себя агрессивно, переоценивая свою роль в категории, то чаще всего происходит такой диалог:

Поставщик:

– Вы задержали оплату за товар. Если вы не оплатите в течение трех дней, мы прекратим поставки!

Закупщик:

– Мы не оплачиваем, так как у вас есть задолженность по бонусам. Нам не нужен поставщик, который не выполняет свои обязательства. Я и сам давно планировал вывести ваши товары из матрицы.

Этот вариант оценки поставщиков напрямую связан с силой позиции закупщика в переговорах. Сила позиции определяется в данном случае наличием альтернативных решений с точки зрения товаров, коммерческих условий, сервиса. Чем слабее позиция закупщика в переговорах, чем меньше у него возможность заменить поставщика, тем уверенней может чувствовать себя поставщик при переговорах и тем меньше преференций может предлагать за принятие его предложения.

Понимание этих ролей может помочь поставщику выявить момент, когда его роль в сети изменяется. Например, если поставщик является мультикатегорийным лидером и его начинают пугать выводом из ассортиментной матрицы, то поставщик должен задать себе вопрос, почему это происходит. Возможно два варианта.

1. Поставщика некем заменить, он предоставляете большое количество SKU, присутствует в нескольких целевых и основных категориях и занимает большую долю в товарообороте. Его можно заменить, но зачем? Это сложно. Скорее всего закупщик блефует.

2. Закупщик нашел замену и начал атаку на поставщика. Он оценивает возможные сценарии:

· Заменить поставщика,

· Ввести нового поставщика и уменьшить его долю

· Попросить дополнительную скидку.

Классификация поставщиков по статусу в категории выглядят следующим образом:

1. Основной поставщик – лидер по продажам в категории.

· Лучшие условия поставок

· Основные закупки у него.

С этим поставщиком удобно и выгодно работать, но закупщик боится «складывать все яйца в одну корзину», поэтому в важных товарных категориях опытные категорийные менеджеры стараются перераспределить закупки, если доля поставщика в товарообороте более 30-40%.

2. Поставщики на замену основного – поставщик, который потенциально может занять место основного и закупщик держит его в качестве своеобразного «противовеса». Он может предоставить выгодные условия и быстро полностью заместить основного поставщика.

3. Поставщики для экстренных ситуаций – поставщики, с которыми торговая сеть сотрудничает в небольших объемах, но которые могут выручить в ситуации, когда возникли проблемы у основного поставщика или его «замены». От этого поставщика требуется:

· Самое быстрое выполнение заказов

· Минимальный квант поставки

· Высокий уровень сервиса

При этом, так как к этому поставщику обращаются в экстренных ситуациях, цена не столь важна. Закупщик готов платить за срочность.

4. Ассортиментные поставщики – поставщики, которые заполняют ассортиментные ниши, но не являются стратегически значимыми и могут быть легко заменены.

Не в каждой товарной категории необходимо заполнять все роли. В целевой и основной товарной категории, где важно наличие ассортимента и наилучшие коммерческие условия – нужны все поставщики. В категории удобство – достаточно закупать товары только у основного поставщика, не вводя в ассортимент даже альтернативного или ассортиментных поставщиков.

Поясню, для чего в важных товарных категориях необходима такая выверенная работа с поставщиками.

Противовес между двумя основными поставщиками нужен закупщику для того, чтобы они, конкурируя между собой, предоставляли наилучшие условия и боролись «за первенство». Закупщик выстраивает с ними отношения, постоянно показывая силу своей переговорной позиции (наличие альтернативного поставщика) и ослабляя позицию поставщиков, поддерживая их заинтересованность в отгрузке больших объемов.

В этой ситуации при возникновении проблем в категории он не может обратиться к одному из лидеров. В этом случае он ослабит свою позицию. Именно в этой ситуации ему нужен поставщик для экстренных ситуаций. На своих тренингах я часто рекомендую поставщикам заходить в сеть именно через эту роль. Когда закупщик знает, что к поставщику можно обратиться при возникновении проблем и он не будет «выкручивать руки», а продаст товар по той же цене, какую предлагали в обычной ситуации и привезете всё быстро, поставщик становится его другом и партнером.

Третий вариант классификации поставщиков основан на анализе истории сотрудничества и результатов работы. Закупщик ранжирует поставщиков по набору важных для него показателей и формирует поле признаков, на основании анализа которых и принимает решение.

Прежде чем перейти к классификации, необходимо вспомнить что такое ABC-анализ, который так часто используют в своей работе категорийные менеджеры. Это принцип ранжирования, основанный на Законе Парето.

Согласно Википедии Закон Паре́то (принцип Парето, принцип 80/20) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата».