CooLlib
Управление продажами
Никита Куракин
Отдел продаж. Перезапуск и старт «с нуля». Личный опыт автора и размышления
Читать онлайн бесплатно

Отдел продаж. Перезапуск и старт «с нуля». Личный опыт автора и размышления

Размер шрифта: 13

Введение.

Уважаемый читатель! Перед вами, пока что, фрагмент книги, или черновик. Книга посвящена продажам: по части организации отделов продаж (продающих подразделений, служб, каналов).

Книга полезна для руководителей, собственников, и, в целом, всех, кого интересует строительство продающего отдела продаж и все, что с этим может быть связано.

Автор книги делится собственным взглядом на предмет. Взгляд автора основан на личном опыте и полученных на практике знаниях.

Мнение автора, как ми все, что вы прочтете, – субъективны. Нет человека, чье мнение может быть объективно. У книги не научный характер, а скорее, публицистический, без претензий на ссылочно-справочный аппарат, как это принято в нормальной научной работе, но зато без домыслов, и по существу, правда, сквозь восприятие автора.

Пожалуй, это очень странные первые слова для книги, и хочется закрыть, и не читать дальше, однако, автор тем самым честен перед вами и, в то же время, – призывает вас критично относиться к тому, что вы прочтете, как и к любой получаемой информации из книг по теме продаж и менеджмента: чем больше книг, равно как, точек зрения вы узнаете, тем шире ваша картина мира, тем больше шансов у вас на понимание предмета.

Разумеется, знания мертвы без практики: автор предполагает, что чтение бизнес-литературы (а это книга относится к данному жанру) без практического применения полученных знаний – умножает на ноль подобную литературу. Автор надеется, что вы подчерпнете что-то полезное для себя, и сможете применить эти знания на практике.

Также, автор готов обсудить с вами тему организации продаж:

@Kurakin92 – личный телеграмм,

https://t.me/+Y1la1dNqFiZmM2Iy – телеграмм-канал, подписывайтесь=)

[email protected] – личная почта.

Если книга будет востребована у читателей, то автор постарается найти время и силы дописать ее, в том числе, опираясь на обратную связь от читателей. Данный фрагмент размещен бесплатно, т.к. автор понимает, что собранные деньги за подписку не покроют потраченных усилий, тут, скорее, важно понять востребованность темы у аудитории.

Если у вас есть вопросы, либо, нужна практическая помощь, то автор готов принять участие на возмездной основе.

Об Авторе.

Куракин Никита. Проживаю в городе Екатеринбург. Женат, воспитываю двоих детей.

Высшее гуманитарное образование (УрФУ).

Опыт работы:

В студенческие годы начал работать в продажах: колл-центр банка, магазин бытовой техники и электроники, перепродажа предметов антиквариата. Тогда же в студенчестве пробовал себя в предвыборных компаниях на низовых позициях (агитатор, пикетчик, и пр.). Пробовал себя в сфере образования (преподавание).

После окончания ВУЗа – по настоящие дни – работал только в продажах, на разных позициях и в разных сферах. Трудно вспомнить/описать весь опыт, поэтому «крупными мазками» опишу опыт:

2014-2016 гг. – продавец, затем, заместитель управляющего на точке в торговой сети по продаже телефонов, аксессуаров и пр. Розница. Прямые продажи.

2016-2018 гг. – компания-таксопарк, партнер агрегаторов такси. Работал в качестве руководителя филиала, курировал подключение и сопровождение водителей по нескольким городам.

2018-2019 гг. – разные компании, консалтинг. Запуск контакт-центра в it-компании (разработчик десктопного сервиса для DIY-сегмента). Перезапуск офиса продаж в компании кредитном брокере.

2020-2021 гг. – крупная федеральная компания, оператор it-телефонии, и разработчик web-сервисов для среднего и малого бизнеса. Занимался организацией работы с партнерами.

2021 – 2022 гг. – крупная федеральная компания, провайдер интернета и телевидения, Руководитель отдела продаж. Курировал продажи макрорегиона.

2022-2023 гг. – проектная деятельность: запуск клиентского отдела в компании-дистрибьютере it-оборудования, менеджер продукта в мобильном приложении для водителей.

2023-по настоящие дни – крупная федеральная компания, разработчик web-сервисов для бизнеса (it-разработчик, вендор). В позициях – руководитель отдела продаж, затем, в роли менеджера проектов.

Работал как в b2c, так и в b2b. В роли от менеджера по продажам и руководителя отдела продаж, до руководителя филиала продаж и обслуживания и менеджера проектов.

Писал скрипты, регламенты. Занимался управлением как на операционном и тактическом уровне, так и на стратегическом уровне. Управлял структурами, численностью сотрудников до 100 человек.

Обобщенные портреты компаний по видам продаж и обслуживания клиентов.

Для того, чтобы описать, как работают отделы продаж (и шире, коммерческие службы с маркетингом, клиентским сервисом и пр.) во всех компаниях, – можно написать не одну книгу, и всего будет мало, и все это не раскроет тему до конца и не будет объективным и исчерпывающим ответом на все те вопросы, что могут интересовать читателей. При всем при этом, задача этой книги в другом, и здесь, в этой главе, приведены четыре обобщенных портрета компаний по тому, как в них организованы продажи и обслуживание клиентов.

Нельзя объять необъятное, в книге решено упростить данную задачу и представить обобщенные портреты компаний по видам продаж и обслуживания клиентов так, чтобы охватить сразу массу возможных сфер деятельности: это позволит вам найти ваш конкретный случай в том или ином портрете, а значит, эта книга полезна вам на практике.

Итак, предлагается список портретов, изложенных ниже.

1. «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж».

Примеры: БФЛ (банкротство физических лиц), автосалоны, девелоперы-застройщики, банки, финансовые посредники, микро-финансовые организации, торговля специфическими товарами без последующих до-продаж и пр.

Продажи проходят разово, один раз в жизни, или почти один раз. b2c-отдел продаж. Клиенты приходят в офис благодаря рекламе, обслуживаются, и, в идеале, на встрече им продают, или потом пытаются дожать.

Ключевой этап воронки продаж (сокращенно «КЭВ», или литературным языком «кульминация») – встреча в офисе. На эту цель может работать: отдел маркетинга, который ведет клиентов на сайт, стимулирует интерес потенциальных покупателей. Задача у маркетинга – привлечь как можно больше посетителей на сайт (иную цифровую площадку) с минимальными затратами, и обеспечить максимально возможную конвертацию в заявку (оставленные контакты). Желательно, чтобы маркетинг также отвечал (был замотивирован) в конвертации заявок в покупки, то есть kpi и материальная мотивация зависела не только от заявок или конверсий, но и от конечных продаж. Это может показаться странным для некоторых маркетологов, они могут ссылаться на то, что отдел продаж может испортить их работу, но будет правильным хотя бы часть kpi завязать и на конечный результат работы всей коммерческой структуры (куда входит и маркетинг, и продажи) – а именно – получение конечной выручки в кассу компании.

Затем, или колл-центр, или отдел продаж, примиряет поток звонков, заявок, обрабатывает их, и закрывает клиентов на встречу в офисе – то есть на КЭВ. В данном случае мотивация как можно больше клиентов довести на встречу, и здесь важны показатели, в первую очередь, конверсии из заявок в дошедших клиентов. KPI может исчисляться как количество закрытых в КЭВ клиентов (дошедших), так и в конверсии. Важно отметить, что в погоне за увеличением количества дошедших клиентов может пострадать качество: когда приходить на встречу будут и те клиенты, что заранее не подходят на роль ключевых (не платежеспособные, «проблемные», – не целевые). Поэтому важно не только «нагонять поток в офис», но и «отсекать нецелевых».

Важна связка маркетинга и отдела, обрабатывающего лиды: с одной стороны, лиды должны быть качественными, с другой стороны, лид нужно качественно обрабатывать. Первое лечится сменой каналов привлечения клиентов, новыми креативами и пр. Второе лечится регулярным операционным управлением и контролем коммерческой службы.

Далее, когда клиент пришел в КЭВ (в офис), либо те же самые сотрудники, что говорили с ними ранее, либо другой отдел, принимает клиента в работу «в живую» (уточняет подробно потребности, проводит презентацию под клиента, работает с возражениями и закрывает в сделку).

Часто бывает и так, что продажа не происходит в офисе, клиент «уходит подумать» и тогда, в зависимости от сферы компании, возможен, в той или иной степени, «дожим клиентов»: дозвоны, сообщения в мессенджерах или почте. Скидки, акции.

Продажи после сделки маловероятны: клиент или делает очень дорогую покупку или специфическую услугу так, что маловероятно, что ему снова вскоре потребуется этот же товар/услуга. Например, если клиент купил квартиру или автомобиль, то не факт, что следующий раз наступит, а если и наступит, то данный бизнес может закрыться к тому времени.

2. «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги».

Примеры: медицинские центры, стоматологические кабинеты, бьюти-сфера (салоны красоты, барбершопы, косметологические кабинеты), образование, ритейл, интернет-магазины (не берем в расчет селеров на онлайн-площадках, это отдельная специфика, сильно завязанная на саму площадку).

Задача бизнеса, подобно описанному выше портрету, также привлечь как можно больше клиентов в офис. И здесь также важен маркетинг и привлечение потенциальных клиентов. Но не менее важно, и даже чуть более важно, чем само привлечение, – удержать лояльность клиентов и перевести их в категорию лояльных: сделать так, чтобы клиент пришел второй, третий, четвертый и более раз, – настолько много, насколько это возможно. На первый план выходит понятие LTV1

Почему, подчас, важнее удержание клиентов в данном портрете, чем привлечение?

У привлечения клиентов есть цена. Допустим, цена привлечения 1 рубль. В это понятие входят затраты на маркетинг. И это цена, условно, 10 заявок, из которой 1 заявка конвертируется в продажу. Затем, затраты на ФОТ, аренду, и прочие расходы – еще 1,5 рубля. Итого потрачено 2,5 рубля, для того, чтобы клиент пришел и воспользовался бы услугой. При этом средний чек 2,5 рубля. По сути, сработали «в ноль». Но при этом, бизнес должен зарабатывать. А значит, бизнес заработает только в том случае, если клиент придет во второй раз. Бывают же ситуации, когда и в рамках первого визита клиента не удается выйти «в ноль», а значит, что может и двух раз не хватить для того, чтобы бизнесу заработать.

Таким образом, бизнес-процесс по работе с клиентами выглядит условно так:

1) маркетинг, пользуясь бюджетом, привлекает клиентов на сайт или иные цифровые площадки (посещения, которые конвертируются в заявки),

2) отдел продаж, он же колл-центр, он же администраторы (не важно, как назвать, важна роль) – принимают заявки и конвертируют их в реальные визиты уже в офис/салон/клинику,

3) затем, уже «на месте» клиент «обрабатывается» иди администратором, или, в случае со стоматологическими клиниками, специально выделенным сотрудником, который грамотно «раскручивает» клиента на услугу: в данном случае, это и есть КЭВ; в рамках данного «кульминационного» этапа важна связка мастера/врача/профильного специалиста, оказывающего услугу, и иного сотрудника, который выполняет роль продавца, либо, обе роли выполняет сам специалист, оказывающий услугу; так, например, в больших стоматологических клиниках, стоматолог составляет «план лечения», потом пациента отводят в комнату для переговоров, и специально подготовленный сотрудник начинает «крепить клиента» в оплату, а, например, в маленьких клиниках, напротив, сам стоматолог объясняет пациенту, зачем ему пользоваться услугами, и выполняет роль продавца. Если мы говорим про ритейл, то, в случае с маркетингом, иногда это не сбор заявок на сайте, как описано в п.1. выше, а стимулирование потока на саму торговую точку, где точно также, продавец консультирует, и допродает к основному продукту: например, клиент пришел купить зимний пуховик ребёнку, а уходит и с пуховиком, и с штанами, и с варежками, шапкой и зимними ботинками. Точно также, и в случае со стоматологией клиент думал, что нужно вылечить один кариес, а уходит с вылеченным кариесом, проведенной гигиенической чисткой, и дополнительной записью на лечение второго кариеса. Здесь задача не рассказать о том, как строить бизнес в ритейле, бьюти, стоматологии, клинике и прочее, а лишь описать общую схему, как модель, для выстраивания дальнейшего повествования.

4) после того, как клиент ушел после первой оказанной услуги, либо первого пробитого чека, начинается работа над его удержанием далее:

– запрашивается отзыв,

– предлагается бонус/акция/иное мотивирующее предложение,

– происходит периодическое напоминание о необходимости повторного визита, и так далее.

Ответственный сотрудник вносит необходимую информацию в ИС2, что и составляет «цифровой профиль» клиента и дает возможность «по уму» выстраивать дальнейшую работу с клиентом. Например, в бьюти-сфере, внесли информацию о том, что сделали окрашивание волос такой-то длинны, и предполагаемую дату следующего визита, с учетом предполагаемых особенностей волос, либо предполагаемым сроком визита со стороны самого клиента. Внесли информацию о заинтересованности в маникюре. Далее, после первого визита, можно сначала запросить отзыв, обработать его, и, в зависимости от ответа клиента, или не учитывая его, сначала и достаточно скоро (хотя бы через день, но это лишь пример), предложить маникюр, написав/позвонив клиенту, а потом, незадолго до предполагаемого визита на окрашивание, предложить снова окрасить волосы.

Или в случае с медициной/стоматологией: врач составил план лечения, записал его в МИС3, а далее, в той или иной логике, последовательности, клиенту напоминается о последующих визитах.

Или, в случае с ритейлом (розница) – клиент купил некий товар А, далее ему напоминается в нужное время о необходимости докупить расходники, и призывы к до-покупке чего-либо еще: например, если купил смартфон, то докупить чехол, а если купил станцию по отчистке воды, то докупить фильтр, и так далее.

Это лишь условные примеры, но не руководство к действию.

5) если клиент ушел «в отток» или «уснул», то его необходимо далее разбудить дополнительными действиями, стимулирующими предложениями – это есть «реактивация клиентской базы».

Таким образом, для данного обобщенного портрета характерна явная потребность в борьбе за удержание лояльности клиента:

1 LTV, или Lifetime Value, – ценность клиента на протяжении его «жизни» с компанией. Данная метрика показывает то, как много денег клиентом будет принесено в компанию за время сотрудничества. Примеры: чистая прибыль, сумма средних чеков.

Воронка продаж.

Описание классической воронки продаж. Классическая и очень условная воронка продаж выглядит просто. Пять этапов воронки продаж (в логике переговоров с клиентами): 1. Установление контакта. 2. Выявление потребностей. 3. Проведение презентации. 4. Работа с возражениями. 5. Завершение сделки.

Данные пять этапов воронки продаж наиболее часто встречаются и в литературе, и на практике. Условность же данной воронки продаж обусловлена тем, что для практического удобства в целом, и в частности, – для удобства управления воронкой продаж, в зависимости от вида компании, специфики продукта и бизнес-процессов, – используют наиболее удобную вариацию воронки продаж. Поэтому, будет правильно далее рассмотреть воронку продаж в разрезе портретов. Понятно также и то, что кроме продаж, важны роль маркетинга и пост продажного сопровождения. Для некоторых бизнесов роль той или иной функции более важна, чем в другом. Поэтому нужно и их включить в рассмотрение темы воронки продаж: нет маркетинга – нет лидов, нет клиентского сопровождения – нет возвращающихся клиентов, а значит, окупаемости привлечения клиента. Далее предлагается рассматривать тему воронки продаж шире, чем в буквальном смысле: не просто воронка продаж, как последовательность этапов в переговорах с клиентом, но и как общий бизнес-процесс, где начало – появление лида, как заинтересованного клиента, а конец – самая последняя покупка, после которой клиент перестает пользоваться услугами компании.

Также, следует рассмотреть вопросы управления воронкой продаж, в том числе тему метрик продаж. Сложности на этапах и методы контроля за прохождением клиентов по разным этапам воронки. Следует также затронуть тему автоматизации, в том числе, тему it-инструментов, как практических инструментов контроля за работой воронки продаж.

Вариации воронки продаж по разным портретам продаж и обслуживания клиентов. 1. «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж». Как следует из общей вводной главы про Воронку продаж: не так важна сама по себе воронка продаж, как общая организация привлечения нового клиента, куда входит и воронка продаж, и маркетинг (лидогенерация) и сопровождении клиентов после основной продажи. Возьмем портрет «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж». Ниже представим схему и описание.

Лиды. Работа с b2c это всегда работа с потоком клиентов, которые либо сами приходят в офис, на торговую точку, либо приходят на сайт и оставляют заявку, покупают. То есть, без маркетинга, как функции, которая будет отвечать за привлечение интереса аудитории к продукту/товару/услуге, и конвертировать далее этот интерес в целевое действие – заявка на сайте, звонок в компанию, скачивание приложения, приход в офис или магазин, – не обойтись. Маркетинг должен задаться вопросом: какое целевое действие мы ожидаем от клиента? Это же целевое действие – и есть продукт труда (цель, задача, результат, за который платит заказчик или работодатель).

Если речь о продвижении мобильного приложения, то для маркетинга важно скачивание приложения, и далее, – некоторое действие внутри приложения (первый заказ, пройденный уровень в игре, – и пр.).

Если речь про работу автосалона, то это может быть оставленная заявка.

Если речь про кредитного брокера – то это может быть как оставленная заявка клиента об интересе в подборе кредита, так и заявка на кредит с проверкой БКИ (в Бюро кредитных историй).

То есть, по сути, целевое действие – это то, на что маркетинг может влиять, когда как далее, зона ответственности маркетинга заканчивается и начинается зона ответственности функции продаж. Целевое действие не следует путать с CPC (цена за клик). Клик на ваш баннер, креатив, – это еще не заявка, не визит в офис и не покупка. Если будет в два или в три раза больше кликов – на баннер, креатив, то это вовсе не значит, что будет пропорционально больше заявок, визитов, покупок. Маркетологам, как и любым сотрудникам в любых ролях выгодно выдавать за хороший результат имитацию бурной деятельности: «мы организовали в два раза больше посетителей сайта», или «наш баннер стал более кликабельный» – все это хорошо, и говорит о том, что что-то в креативе сделали, но это может означать и то, что стало больше уделяться внимания не со стороны потенциальных покупателей, а со стороны нецелевых клиентов, которые не готовы вообще покупать. Поэтому, после определения целевого действия, например, – заявка на сайте, декомпозируйте путь до целевого действия для маркетинга, это и будет нечто наподобие пресловутой воронки продаж – только в данном случае – «воронкой маркетинга».

Например:

1) просмотров креатива было?

2) кликов на креатив было?

3) посещений сайта было? (если это имеет значение)

4) целевых действий – заявок – было?

С разбивкой по всем креативов. Целевое действие – скорее всего – и будет лидом. Выше пример. Соответственно, задача маркетинга взять маркетинговый бюджет, и так им распорядиться, чтобы сделать как можно больше – целевых действий потенциальных клиентов. Не «потратить бюджет и нагнать трафик», а сделать как можно больше конечного продукта. Маркетинг будет использовать разные каналы привлечения клиентов:

– контекстная реклама (РСЯ),

– баннерная реклама в интернете (РСЯ),

– реклама в социальных сетях,

– cpa-сети,

– продвижение на онлайн-картах,

– продвижение на маркетплейсах, сайтах, электронных площадках,

– телемаркетинг (обзвон клиентских баз с целью рекламных предложений),

– рассылки в мессенджерах,

– рассылки по электронной почте,

– активные прямые (полевые) продажи (агентские сети коммивояжёров, промоутеры, агентов прямых продаж, «бегунков» и прочие подобные названия),

– рекомендации партнеров,

– раскидка в почтовые ящики в квартирах, реклама в подъездах, местах жизни потенциальных клиентов,

– рекламные баннеры в городе,

– реклама на бортах общественного транспорта, внутри салонов транспорта,

– размещение броских рекламных вывесок и опознавательных знаков на улицах города,

– реклама на радио, на телевидении,

– аудио-реклама через громкоговорители на улицах города,

– реклама на чеках, квитанциях, пластиковых стаканчиках, обертках еды и пр.

Каналов рекламы – от куда будут лиды – масса. Выше перечислены лишь те, что распространены у многих компаний. Важно помнить о том, что сегодня – работают один каналы, а завтра другие. Например, если мы берем сферу телеком (да, они не относятся к данному портреты компаний, т.к. в телеком подписочная модель: клиента подключают на абонентскую плату, а, значит, есть цикличность и допродажи после основной продажи), то еще в начале 2010-ых годов многие из провайдеров при осваивании многоквартирных домов использовали сети агентов. Это были «бегунки»: сотрудники на ГПХ (не в штате, с мотивацией за результат), которые обходили квартиры, звонили в двери, и предлагали подключить интернет, телевидение, телефон, или сразу «пакет». Но прошло некоторое время, и уже в начале 2020-ых годов данный канал продаж сильно «просел», уступив место привлечению клиентов из интернета. Появились веб-мастера, которые создают клоны сайтов (по договоренности с провайдерами), гонят на него трафик, сами обрабатывают, и продают провайдеру или заявку (лид). Также, на рубеже 2010-2020 годов и провайдеры телеком, и банки, и многие другие компании, продающие физлицам, как с цикличностью продаж (когда клиенты возвращаются и докупают), так и без цикличностью, начали активно использовать технологии «роботов обзвона»: зачастую федеральные компании вполне на законных основаниях (кто из клиентов внимательно читает договор мелким шрифтом?) брали базы номеров и либо, посредством «роботов дозвонщиков» совершали вызовы абонентов, и при совершении коммутации (когда клиент поднимал трубку) соединяли звонок с оператором (что значительно экономило время оператора на телефоне), или когда голос, записанный заранее проговаривал фразу, описанную в скрипте, считывал ответ клиента, сверял его с внесенными ответами клиента из скрипта, и отвечал другой, предзаписанной фразой, и далее до нескольких раз, пока не достигалась цель. Далее, с развитием технологии «роботов обзвона» даже стали появляться франшизы, предлагающие ИП-шникам продавать технологию в SMB (средний, малый бизнес). Выглядело это примерно так: компания А разработала робота обзвона, и, если она является оператором, то сразу можно брать номерную емкость и минуты, а если нет, то нужен партнер-оператор. После «свадьбы» операторской инфраструктуры и «робота обзвона» получался продукт, который продавался, как возможность для бизнеса, и даже как канал – по привлечению новых клиентов. Компания А могла предложить даже сразу базу организаций или физических лиц, прозвонить в телефонии через своего робота. Само по себе написание скрипта ложилось на плечи франчайзи, которые искали клиентов (даже при помощи того же робота или при иной поддержке франшизы) и вели проект под ключ, где выступали как своеобразные интеграторы, или даже проще можно сказать – «настройщики». Некоторые разработчики технологий не продавали роботов через франшизы, а напрямую конечным клиентам, но, или перекладывая на плечи клиента необходимость писать скрипт для робота, или оказывая менее качественную поддержку по созданию с нуля скрипта. Несмотря на то, что технология достаточно сильно развилась, и, в середине 2020-ых годов, когда пишется эта книга, сильно развилась на столько, что пользователи стали устанавливать на смартфоны приложения против спам-звонков (то есть одна технология привела к развитию другой), – законодательство в России также ужесточилось. По сути, теперь, если кто-то хочет кому-то позвонить, то а) нужно в начале звонка предупреждать о рекламном характере звонка, б) строго говоря, нельзя через- робота разговаривать с клиентом, можно только в живую, а иначе, это можно трактовать, при некоторых равных, как нарушение законодательства. Поэтому, как некий ответ не «роботов обзвона» – пришла новая технология, она же, назовем так, канал привлечения лидов, как чат-боты в мессенджерах. По сути, логика та же – работа преднаписанного скрипта. Однако, некоторые чат-боты используют технологию ИИ (искусственного интеллекта), что позволяет сделать разговор не заскриптованным, а как будто бы живым. По сути, это то же самое, что и «роботы обзвона», но эффект в ином канале коммуникации. Телефония – это канал коммуникации, и пользователи привыкли к тому, что через этот канал коммуникации звонят или знакомые номера, или спам. Но и мессенджеры – это канал коммуникации, в котором спам-сообщения еще только начинают «набивать оскомину». Тем более перспективной кажется технология с ИИ, где строится разговор не преднаписанному сценарию (а значит, не совершенному), а есть иллюзия живого диалога, однако, еще не развита ниша подрядчиков-интеграторов, которые готовы были бы доводить «до ума», донастраивать такие решения внутри инфраструктуры конкретных конечных клиентов. Когда целевое действие, равно как система мотивации маркетинга определены, когда найдены подходящие каналы продаж. Выше проиллюстрирована мысль о том, что не надо думать, что один и тот же канал привлечения клиентов (лидов) будет одинаково хорошо/плохо работать. И даже внутри канала привлечения лидов требуются донастройки и постоянный контроль. Напрмиер, если говорить о контекстной рекламе, то это постоянная работа над актуализацией ключевых запросов, которые дают лучшие результаты. Конвертация лида Стоит напомнить, что мы ведем речь в разрезе портрета компаний с b2c-продажами без цикличности (автосалоны, риэлторы, застройщики, БФЛ, кредитные брокеры и прочее). Лиды пришли от маркетинга. Далее, их необходимо обработать, определить, какой лид является не целевым, и передать соответствующую обратную связь в маркетинг, какой лид напротив, целевой, и продолжить работу с последним (целевым). Затем, мы продаем идею посетить офис, оформить заявку, сделать заказ – или иное другое действие, составляющее суть Ключевого Этапа Воронки (КЭВ), который состоится на следующем этапе глобальной работы с клиентом на привлечение. Это кратко. Теперь детали. 1. Верификация лида. Активность, когда сотрудник задает ряд вопросов, фиксирует ответы, и, на основании полученных данных, определяет, является ли лид целевым, или нет. Каким бы маркетинг не был бы хорошим, но некоторый процент (некоторый конкретно для вашей сферы и уже – для вашей компании) всегда будет нецелевым (всегда будет некоторая погрешность). Бывают ситуации, когда мы слишком строго определяем портрет целевого клиента. И это сокращает количество будущих продаж (воронка всегда идет на сужение). Портрет целевого клиента определяют признаки клиента. Напрмиер, если мы говорим о сфере кредитных брокеров, то признаками будет являться: 1) наличие неиспорченной кредитной истории (или напротив, испорченной, но не так сильно, чтобы нельзя было ничего с этим сделать), 2) запрос на дорогостоящую покупку (квартира, машина, и пр.), 3) готовность клиента к сотрудничеству с кредитным брокером (с необходимостью выплаты комиссионных). Если говорить про сферу застройщиков, то, т.к. не секрет, что большая часть сделок – это ипотека, то признаками целевого клиента будут являться: 1) хорошая кредитная история, 2) первоначальный взнос (например), или наличие квартиры в трейд-ин (иное, вариативно), 3) готовность купить именно на рынке первички (отрицание вторички), и лояльное отношение конкретно к данному ЖК. Выше лишь примеры, но важно отметить, что признаки, составляющие портрет целевого клиента, могут меняться. Например, в сторону ухудшения качества потенциального клиента: если не хватает новых клиентов, рынок перегрет, не сезон, иное. И, напротив, при благоприятных обстоятельствах, для минимизации усилий всей службы маркетинга, продаж, и постпродажного обслуживания, наоборот, увеличиваются требования к признакам целевого клиента. Необходимо определить, какая доля целевых клиентов уместна и, при отклонении в худшую сторону, просить маркетинг скорректировать работу (поменять рекламные каналы или перенастроить текущие, поменять креативы с рекламными материалами, и прочее). Если, напротив, целевых клиентов стало больше, или вырос средний чек (некоторые качественные показатели у продаж) то, это может говорить не только об улучшении работы службы продаж, но и об улучшении работы службы маркетинга. А значит, нужно лучшие практики выявлять и применять вновь. 2. Продажа идеи перейти в КЭВ. И продажа идеи о переходе в КЭВ и верификация лида – могут быть в одном звонке и производиться одним и тем же сотрудником. Напомним, что КЭВ – Ключевой Этап Воронки (продаж). Продажа идеи – это активность, когда сотрудник мотивирует клиента совершить действие (прийти в офис, сделать заказ, оставить заявку и другое). Что важно в продаже идеи перейти в КЭВ? Зачастую, сотрудники начинают «забалтывать» клиента. Сотрудники много говорят, не слышат клиента. Используют одни и те же аргументы – одинаковые для всех, и удивляются, и даже обижаются в голос на клиента, когда последний – не соглашается: таким сотрудникам невдомек, что никому не интересно, когда за их счет самоутверждаются и, тем более, пытаются нажиться. Клиент хочет быть услышанным. Клиент хочет убедиться в том, что правильно выбрал вашу компанию. Клиент хочет купить, ему нужно помочь. Методы давления и прессинга и грубы и одновременно не актуальны для 2025-го года, когда рынок перенасыщен предложениями от компаний-конкурентов. Здесь как нельзя кстати вспомнить классическую воронку продаж для переговоров: сначала установить контакт, задать вопросы, потом рассказать что-то о себе, и потом уже закрыть в сделку. Вариант «скелета» будущего скрипта: 1. Установление контакта.

1.1. Грамотное приветствие.

1.2. Смол-толк.

Грамотное приветствие – это то, что станет некоторой визиткой, или лицом компании. Будет правильным и здесь подчеркнуть вашу индивидуальность и непохожесть на иные компании.

Смол-толк (или «маленький разговор») это разговоры о погоде, природе, как доехали, курсе валют, ситуации в мире и проблемах глобального потепления. Если говорить серьезно, то это некоторые отвлеченные темы, не имеющие никакого содержания, но позволяющие снять напряжение и показать и для клиента, и для менеджера – человечность друг друга. Смол-толк это навык, который есть далеко не в каждом продавце и ему нужно учить. Однако, освоив этот навык, вы имеете возможность настраивать гораздо лучший контакт с вашим собеседником. 2. Диагностика. Она же этап выявления потребностей, она же этап формирования потребностей. В зависимости от специфики вашего продукта/товара/услуги и того, как построена работа в вашей службе продаж. 2.1. Вопросы, квалифицирующие лид. Верификация лида.

2.2. Вопросы, выясняющие текущее состояние клиента.

2.3. Вопросы, выявляющие проблему, либо формирующие проблему (или умелое выявление проблем, или нагнетание проблем извне, с отсылкой к выявленной ситуации у клиента).

Здесь речь идет о том, что нужно отсечь нецелевых клиентов от целевых одним-двумя-тремя вопросами, продолжить работу с целевыми. Далее, можно посредством ситуационных вопросов (как у вас дела? Что вы делает? Как вы поступаете?), и посредством проблемных вопросов (почему? Как так? Для чего? Зачем? Как считает? Почему так, а не иначе?) выявить или сформировать потребность. Хочется упомянуть технологию SPIN-продаж, описанную Нилом Рэкхемом, как классическую. Идеально будет, если продавцы освоят SPIN. Но практика показывает, что продавцы уровня «начинающие», «имеющие опыт» (без опытных и многоопытных) – не владеют данной технологией и с трудом осваивают ее. Скорее речь о том, чтобы постоянно требовать от ваших сотрудников соблюдение технологии если не SPIN, то хотя бы первые две часть – S и P: ситуационные и проблемные вопросы. Как бы то ни было, продавец, умеющий задавать проблемные вопросы и направлять через них разговор – это то качество и навык, которое стоит денег на рынке труда, и к которому нужно стремиться в работе с вашим отделом продаж, ведь это значительно увеличивает количество продаж и сбор конечной выручки с продаж. Сотрудники часто вместо того, чтобы задавать вопросы, говорят, говорят, говорят. Клиент устанет, не слушает, и не покупает. Здесь выше написана уникальная ситуация. Бывают бизнесы, где можно чуть проще, чем кажется из слов выше. Например, если вы продаете Автомобили, то будет неплохо в ситуационных вопросах узнать, кредит/за наличку, есть ли трейд-ин, если кредит, то что с кредитной историей, какие предпочтения по машинам, какие задачи на машине будет клиент решать, что еще смотрит на рынке, далее, углубиться, и задать проблемные вопросы, которые бы вскрыли трудности с кредитной историей, или негативный опыт обращения в другие салоны, и, тогда, вы можете легко отстроиться от конкурентов и убедить клиента в том, что нужно идти именно к вам. 3. Тизер. Приглашение на презентацию в офис / оставление заявки / заказ (иной КЭВ).

Тизер – это очень краткий рассказ о вашем продукте или услуге. Рассказ в один абзац текста. Но, прежде чем вы откроете роман Льва Толстого «Война и мир», где не то, чтобы абзац, где предложение может длиться полстраницы, запомните – тизер звучит в два-три-четыре предложения, кратко и емко разъясняет суть, и достаточно рассказывает клиенту о продукте / услуге, чтобы тот захотел прийти на следующий этап. Тизер может перемежёвываться с проблемными вопросами. Проблемные вопросы можно интегрировать в тизер. Так вы не сделаете тизер громоздким, будете удерживать внимание клиента необходимостью отвечать на ваши вопросы, и не просто вопросы, а вопросы, выявляющие/формирующие проблему, вовлекая больше в разговор, и интригуя клиента. 3.1. Тизер должен завершиться призывом к действию: переходом в КЭВ. Здесь может возникнуть вопрос у читателя: зачем все эти сложности, почему нельзя просто задать два вопроса, чтобы понять, целевой/нет клиент и пригласить в офис? Затем, чтобы добиваться лучшей конверсии в дошедших в офис (в КЭВ). Чтобы увеличить шансы на продажу за счет увеличения количества тех, кто перейдет в следующий этап. 4. Работа с возражениями.

Она может возникнуть и до и после. 5. Завершение разговора.

Важно договориться о том, что вы напомните клиенту о дате/времени визита в офис (когда и посредством чего?). Договориться о фиксации письменно итогов разговора и дате/времени визита в офис, например, в мессенджере или по SMS. На данном этапе наша задача убедить клиента в правильности его выбора, отработать все возражения и сомнения: «продать идею» дойти в офис/сделать заказ (совершить КЭВ). Управление «доходимостью» в офис Напрмиер, поговорили 1 декабря, записали на визит в офис на 2 декабря. Отправили сообщение в мессенджер сразу после разговора («напоминалку»). Незадолго до самого визита, не так, чтобы перед самим визитом, но, чтобы не слишком заранее до визита, снова звоним и подтверждаем, отправляем сообщение с напоминанием. Иная ситуация, если 1 декабря поговорили, а записали клиента на 7 декабря. За это время клиент точно забудет. Нужно добавить контрольную точку или накануне визита, или незадолго до визита. Можно напоминать о визите по телефону, и дублировать информацию в мессенджере. На данном этапе наша задача: увеличить максимально количество клиентов, которые не потеряются, а дойдут в офис / сделают заказ / совершат КЭВ.

КЭВ: ключевой этап воронки продаж. Подобно предыдущему этапу, на котором «продавалась идея» прейти в КЭВ, так и здесь, на этапе КЭВ, будет продаваться – но уже сам товар/услуга. Это кульминация. Здесь решится то: купит/нет клиент, или уйдет в отток, откуда очень немногие снова смогут вернуться к вам за покупкой. То есть, цена ошибки высока. Данный этап обуславливается особенностями бизнеса. Например, если это автосалон или застройщик – то это поиск заемных средств, а значит, работа кредитного отдела (специалистов). Исходя из всего вышесказанного и будет выстраиваться процесс. По сути, повторяется логика: устанавливаем контакт, выясняем потребности, делаем презентацию, работаем с возражениями, закрываем в сделку. Но, данная логика декомпозируется на отдельные, дополнительные, этапы, с учетом специфики. Важно понимать, что некоторые процессы, которые мы выполняем в КЭВ можно пробовать переложить полностью или отчасти на предыдущий этап, по возможности. Напрмиер, проверка БКИ клиента: если это возможно и уместно. Иногда, клиента до КЭВ, на этапе «продажи идеи прийти», ожидая клиента, – его заваливают различными материалами: прочитайте коммерческое предложение, посмотрите сайт, и в итоге, клиент может что-то изучить до КЭВ и – передумать. Важно сохранять интригу. Однако, бывают ситуации, когда КП и материалы все-таки нужно скинуть, потому что клиент таков, что, не посмотрев, он не поедет. Это не относится прямо к теме КЭВ, а, скорее, к конвертации, но, по сути, КП и материалы, что требует клиент, прежде, чем приехать, это то, что вы хотели показать в живую на встрече. Значит, касается прямо темы КЭВ. Рассмотрим детали: застройщики (представьте себе, что вы – застройщик, если вы из иной сферы). Большая часть – ипотека. Клиенты или имеют на руках одобрение (пред-одобрение) из банка, мили не имеют, и хотят на месте получить. Если первое – то можно заранее узнать детали на этапе «продажи идеи», если второе – то начать работу с заявкой дистанционно, до посещения офиса продаж (если это технически и по закону РФ возможно). Бывают клиенты, которые увидели вашу рекламу в интернете, прошли на сайт, увидели «замануху»: «оставьте контакты, и мы вам покажем планировки квартир». Часть клиентов сливается и не оставляет контакты. Возможно, вы считаете их нецелевыми, и думаете, что не надо тратить на них время. Но, что если это интроверты, которые не хотят, чтобы им потом рьяно названивали продавцы с попытками «втюхать» ипотеку под 99% годовых, продать почку и впасть в крепостное право длинною в 50 лет? Здесь специально сгущены краски. Но есть и рациональное зерно – мы экономим время продавцов, чтобы те не работали с «я только посмотреть». Но ведь вы не будете спорить с тем утверждением, что бывают умные клиенты, которые долго прицениваются, и только потом покупают? И, напротив, бывает вы специально показываете все варианты по квартирам, а клиенты не оставляют контакты? Иногда, вы прибегаете к технологиям «соцфишинга» – и, при помощи операторов баз данных, достаете, условно, до 30% номеров тех, кто был на сайте, но заявку не оставил. Или, возможно, у вас грамотно составлен сайт, что конвертация в сбор заявок достаточно высокая? Звоните клиенту, начинаете наседать, часть клиентов потом перестает брать трубки. Есть доля клиентов, которые никогда не купят. Им не одобрят ипотеку. Они купят вторичку, или получат наследство от бабушки. Есть доля клиентов, которые очень долго созревают, ходят по сайтам застройщиков, которые работают с ними так, как удобно застройщику, но повергают в шок клиента своей нерадивостью или наоборот, ретивостью. Клиент ушел, вы не продали. А продавец поставил статус в CRM «Клиент дурак, не понял нас красивых» – и вы думаете потом – «где же взять еще клиентов?» Если доля клиентов, которые не купили по более или менее понятным причинам и около-объективным. Есть клиенты, которые купили. Так вот речь про то, что, когда вы продумываете свою воронку, думаете, как на этапе КЭВ и до – на этапе продажи идеи, и даже до – на этапе лидогенерации, как построить процессы – продумайте детали. Например, возможно, имело смысл показать все варианты квартир клиенту на сайте. Не ограничивать его. Но мотивировать его:

1) оставить заявку (чтобы получить номер),

2) задать вопрос (через виджеты на сайте, эксперту, в почте, по телефону, в мессенджере – во всех возможных каналах коммуникации), так, вы хоть какую-то зацепку получаете,

3) если не п.1. и не п.2., то хотя бы – дайте обратную связь на сайте, что пошло не так? Нет варианта? Сайт не удобный? А потом – предложите все равно оставить любые контакты для подборам разных вариантов.

4) скрининг сайта через «соцфишинг», находим до 30% номеров, кто не оставил контакты, но на сайте был (реализация через код в сайте и коннекторы с базами данных, например, телеком-операторов, это законно, но, с точки зрения многих клиентов, не этично).

Как можно построить тактику работы: 1-ые, оставили номер. Звоним, и в полный рост продаем идею прийти в КЭВ (предварительно верифицировав, что клиент целевой). Используем мессенджеры для напоминаний и «дожимов». Используем и номера телефонов, как канал.

2-ые, оставили контакты иные, не номер, или написали в мессенджерах. Общаемся там. Думаем, что это интроверты. Даем им недостающую инфу, но очень порционно. Просим дать обратную связь. Чтобы понять, как можно улучшить наши материалы ,КП и сайт, чтобы мотивировать таких клиентов – попадать в КЭВ.

3-ие, – всплывающие окна в сайте.

4-ые, – это сбор, по сути, номеров для холодного обзвона. Как-то раз, автору этой книги, так позвонили из автосалона и сказали «вы оставляли заявку на покупку новенькой – китайской ласточки». Но автор точно помнил, что номера не оставлял. И смело указал на это. Этот же автосалон еще трижды звонил, и в лоб, бессовестно, по мнению автора, говорил «вы оставляли заявку». Да нет же, я только посмотреть! Но, если бы сказали иначе, а лучше, если бы у продавца была детальная информация, какую модель, цвет, вариант смотрели на сайте больше всего, то, с учетом изменения скрипта и захода с «в лоб» на «в холодную продать, познакомиться», с отсылкой к тому, что смотрел, – получилось бы хотя бы установить контакт. Если вы считаете это этичным. Плавно подходим к самой теме – КЭВ.

Клиент в офисе. Значит, нужно:

1) обеспечить ему комфорт (чай, кофе, вешалка, зона для детей),

2) быстро (с экономией его времени)

3) вежливо,

– построить работу.

Если требует ваш процесс отработки заявки на кредит – значит, подключается кредитный специалист. Плюс, сама презентация «товара лицом» – экскурсия в зал автосалона, на стройплощадку жилого комплекса, примерка платья или костюма, и прочее. Пор сути, задача сформировать комфортную ситуацию, в которой оказался клиент. Ситуация, из которой клиенту даже, в какой-т остепени, стыдно выйти: если клиент немедленно покинет салон/офис, то это будет странно, ведь его окутали заботой. По сути, человечность, гостеприимство, доброжелательность, комфорт, уважение к времени посетителя, расторопность – все это влияет на общее впечатление клиента о компании: на сколько она клиентоориентирована? Как выстроить процесс именно КЭВ – как правило не вызывает сомнения у бизнеса. Описать эту тему ёмко трудно. Важно помнить, что:

1) мы точно также, как и на предыдущем этапе, до-устанавливаем контакт с клиентом, но уже «вживую» или более тесно,

2) до-выясняем или – точнее – до-формируем потребность в продукте, с отсылками в следующем этапе к выявленным потребностям,

3) рассказываем уже про сам товар/услугу, продаем «товар лицом»,

4) закрываем возражения,

5) закрываем сделку. Если что-то не получается в КЭВ, например, мало клиентов доходит, то помним про предыдущие этапы:

1) может, мы слишком много клиентов срезаем? Отсеиваем? (не слишком ли мы строги на этапе верификации? Или не проявляем должной расторопности?)

2) может, мы многих клиентов теряем? (чиним скрипт звонка с продаже идеи, работу операторов, или напоминалки, или бизнес-процесс в целом)

3) может, мы многих клиентов не собираем, не вовлекаем в воронку? (чиним сайт, меняем маркетинговые настройки).

4) может, мы слишком удлинили, усложнили путь клиента, что клиент не выдерживает, все бросает, и уходит к конкурентам? (общий путь лида)

Кто нам понадобится для этого:

– операторы, маркетологи, настройщики сайтов. Если что-то не получается на самом этапе КЭВ:

1) как можем ускорить работу?

2) как можем улучшить среду, в которой находится клиент? (офис/салон)

3) как можем улучшить работу продавцов? Все ли так и то говорят продавцы? Правильно ли спрашивают, правильно ли предлагают, правильно ли реагируют на возражения? Бодро ли закрывают в продажу?

4) насколько хороши материалы, продающие товар? Например, демонстрационный товар?

5) в удобное ли мы время работаем?

6) насколько мы гибкие?

7) есть ли у нас удобная бесплатная парковка? Остановка транспорта? Общая доступность? Работа после продажи На схеме, приведенной ранее, описывается ситуация, когда после покупки клиентом, бизнес продолжает работу по двум направлениям: 1) предлагает сопутствующие товары, 2) предлагает пост-продажное обслуживание. Однако, мы помним, что речь идет о портрете «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж», и, поэтому, немногие компании из данного портрета действительно имеют возможность старым клиентам что-то продать еще. Однако, варианты есть. Напрмиер, если это автосалон (данный вид бизнеса все-таки скорее не цикличен, т.к. машины покупают раз в пятилетку, и не факт, что там же, и не обязательно, что салон доживет), но есть свой собственный сервис, то можно продать услуги по техобслуживанию. Тогда это, по сути, передача лида во второй, смежный бизнес. То есть речь о том, что у вашего бизнеса (основного) может быть смежный, дополнительный бизнес. Хотя, точно также и в автосалоне, где нет своего сервиса, вы можете клиентам допродавать аксессуары и комплектующие. Или, если вы застройщик, то после продажи квартиры, как второй бизнес, что, быть может притянуто за ушли в логику повествование, но все же, – можете организовать свою УК (управляющую кампанию), и, вкладываясь в лояльность ваших уже жильцов – заниматься вторым бизнесом. Трудно представить, как например в случае с БФЛ (банкротство физ.лиц) можно что-то еще допродать, но, как минимум, можно продавать вашим купившим клиентам идею партнерского сотрудничества, чтобы последние несли вам новых клиентов. 2. «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги». Примеры: медицинские центры, стоматологические кабинеты, бьюти-сфера (салоны красоты, барбершопы, косметологические кабинеты), образование, ритейл, интернет-магазины (не берем в расчет селеров на онлайн-площадках, это отдельная специфика, сильно завязанная на саму площадку). Ранее, мы разбирали портрет, похожий на этот, но отличающейся не цикличностью продаж. Отличие портрета «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги» от «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж» в том, что после первой продажи следует череда последующих продаж, и, более того, именно на второй, третьей и далее продажах – бизнес зарабатывает, когда как на первой продаже бизнес, подчас, даже не закрывает своих расходов. Таким образом, отличие данного портрета от предыдущего в цикличности. Именно цикличность позволяет компаниям из портрета «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги» выжить, заработать. Нет смысла повторять материалы из предыдущих глав, где мы рассматривали лидогенерацию, конвертацию лида, и КЭВ, т.к. здесь будет много общего. Стоит заострить внимание лишь на некоторых трудностях на этапах до первой продаже, присущие портрету «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги», и главное – раскрыть тему последующих (после первой) продаж клиентам (раскрыть тему цикличности продаж). Возьмем медицину для примера.

Многопрофильные клиники, стоматологии и прочее. Речь идет не о государственных клиниках, а о частных клиниках. Какие бывают проблемы при первой продаже клиенту. Сразу стоит оговориться, речь пойдет не о врачебной этике, а о том, что с коммерческой стороны может не хватать клиникам. 1. На сайте нет возможности оставить заявку, записаться сразу в онлайн. Просто нет такой возможности. Клиенты вынужден звонить, хотя мог бы сразу оставить заявку. И это уже срежет часть клиентов, готовых к сотрудничеству. Есть часть клиентов, может, более осознанных, которые готовы сами себя записать в заявке. Будет хорошо, если при добавлении возможности оставить заявку, будут добавлены все необходимые поля: «По ДМС? Или нет?», личные данные, контактные данные, комментарии, диагнозы и прочее, а также, что очень важно, – сразу же добавить флажок-галочку с отсылкой к согласию на обработку персональных данных, чтобы сразу получить согласие. Можно потом, в мед.центре, еще раз распечатать и попросить подписать, для подстраховки. 2. На сайте нет возможности пообщаться в мессенджерах (нет виджетов). Если вы считаете, что в 2020-ые годы все готовы только к телефонным звонкам – то это точно не так.

Можно, и это будет субъективно, утверждать, что среди тех, кто «помоложе» больше желания обещаться в мессенджерах, когда как среди тех, кто «постарше» – любят по телефону. Но, такой подход:

1) больше похоже не дискриминацию по возрастному признаку,

2) не основан на данных статистики, даже, если вы почитаете некоторые оторванные от реалий вашего бизнеса отчеты статистики, это все равно – не показательно,

3) даже если вы проведете опрос с подбором релевантной выборки (вопрос, а будете ли вы этим заниматься? Готовы ли заплатить за привлеченные внешние компетенции ради не до конца понятно, чего?), – то ситуация с каждым годом меняется.

Вывод: нужно дать все каналы коммуникации вашим потенциальным пациентам. Иначе, срежете львиную часть тех, кто:

а) не дозвонился, и написать не смог,

б) кто вообще не любит по телефону говорить, а любит писать в мессенджерах, и это значительная часть пациентов,

в) кто с подозрением относится к посторонним номерам, и, если он не дозвонился, а вы ему пытаетесь перезвонить, то есть риск, что он не поднимает трубку, когда если бы он мог написать в мессенджере, то проблема бы исчезла сама по себе, и вы не потеряли бы клиента. 3. Общение в мессенджерах не гибкое, не удобное для клиентов.

Про не достаточное умение настраивать чат-боты, про то, что нужно постоянно дорабатывать варианты ответов в чат-ботах, и стараться выстраивать линию коммуникации от бота к живому менеджеру быстрее и удобнее для клиента. Всех, наверно, порой раздражают боты в крупных компаниях, так зачем уподобляться не лучшим примерам? 1) попробуйте пересобрать цепочки коммуникаций: от момента, когда клиент пишет вопрос, выбирает рубрики, подрубрики, и длалее, переходит на дживого специалиста. Возможно, не хватает рубрик, или наоборот много? Возможно, живые специалисты перекидывают клиентов между собой и это может раздражать клиентов. 2) попробуйте создать обновляемый отчет со статистикой, где есть 1, 2, 3 коммуникации (сценарии, ситуации), есть этапы А, Б, В (соответствующие тому, на каком этапе прекратилось общение с клиентом) – и посмотреть на статистике, на каких этапах большой отток клиентов, вырос отток клиентов. Это натолкнет на мысль о том, где чинить. 4. Не дозвониться по телефону. Кажется, нормальным, когда звонишь в государственную больницу, и висишь на линии. Но когда это же происходит с частной клиникой, – скорее, это кажется необычным, ведь клиент (пациент) от частной организации может не ожидать такого. В России гарантировано законом бесплатное медицинское обслуживание. Несмотря ни на что, – это факт. Также факт и то, что государственные больницы тоже оказывают платные услуги. А это значит, что для частных клиник это – скорее плохая, чем хорошая новость. Клиент позвонил в клинику – это должно быть ценностью само по себе для клиники. Звонок должен быть отработан сразу. Решение:

1) робот, приветствующий пациента, извиняющийся в случае перегруза, и перенаправляющий коммуникацию в мессенджеры, или обещающий перезвонить (это не идеальное решение, и скорее плохое, чем хорошее, но не лишенное смысла, ведь государственный больницы такое точно не предложат – пока что);

2) отрегулировать очередь, распределяющие звонки, с одной стороны, добиться максимальной исполнительской дисциплины от операторов, с другой стороны: если оператор отходит от рабочего места, то ставит соответствующий флажок в ip-телефонии, чтобы не получилось так, что система думает, что звонок можно на менеджера закинуть, а менеджер отошел, – тогда и очередь распределения звонков можно настроить;

3) скорее всего, оптимальным будет комбинация:

– отрегулировать распределение звонков,

– добиться исполнительской дисциплины у операторов,

– добавление голосового уведомления в очередь, ожидающих клиентов, с распределением по меню, с перераспределением на иные каналы коммуникации в виде мессенджеров, или запрос перезвона со стороны компании (так хотя бы клиент обещает ждать нашего перезвона и не будет пугаться незнакомого номера);

– проработка пропущенных с автоматизацией (в рамках ip-телефонии есть простая опция, как «робот перезвона», но этот же вариант можно реализовать для мессенджеров). 5. Злобное, недружелюбное подтверждение визита. Из клиентского опыта автора книги. Обратился в клинику N в городе Y (крупный город-миллионник). Записался на прием. Получил сообщение в мессенджер. За несколько часов до визита (прошло пару дней после звонка) – поступил телефонный звонок от клиники, как потом оказалось, с подтверждением записи. Пациент был на собрании с начальником на работе и ответить не мог. Сразу по окончанию попытки дозвониться, клиника отправляет – уже СМС (не сообщение в мессенджере, а СМС) с примерно таким содержанием «Не дозвонились до вас, запись отменена, если надо – звоните». Здесь автор сознательно сгущает краски, конечно, сообщение было вежливым и учтивым. Но чем не корректен такой подход – глазами потенциального пациента?

1) сначала в мессенджере сообщения, а как не дозвонились – в СМС: во-первых, СМС могут не читать, а мессенджеры могут читать, и наоборот,

2) человек может быть занят, на работе: общаться при коллегах на личные темы на работе – может быть не корректно, тем более, на встрече с начальством: когда пациент читает, что запись отменена, это может выглядеть, как оскорбление, ведь человек запланировал день, настроился, ждал, – а тут, всего лишь не поднял трубку, потому ,что именно в этот момент клинике захотелось напомнить о визите, а человек был занят? «Ну, такое». Куда как лучше было бы после такого звонка, не СМС отправлять, а отправлять сообщение в мессенджере, с примерно таким, если грубо, содержанием: «Извините, клиника такая то, не дозвонились, вы придете? Да? Нет? Нажмите на кнопку» – даже на уровне чат-бота, автоматически отправить сообщение, если оператор не дозвонился. Даже дозвон в ip-телефонии может делать не оператор, а робот, этот же робот может голосом подтвердить встречу, или просто соединить пациента, взявшего трубку с живым оператором, а потом – или робот обзвона или оператор, в случае не дозвона (если трубку не подняли) – сразу автоматом (или не автоматом, если это живой оператор) – кидает сообщение в чат-боте в мессенджере, а потом, через некоторое время, дополнительный звонок (через всплывающую задачу, или автоматом через дозвон) – и вот, если и в этот раз пациент не взял трубку, – извиняться и отменять запись, фиксируя в мессенджере. Будет, также, правильно, когда запись назначается – или оператором, или в сообщении на сайте, при самостоятельной онлайн-записи пациентом, – предупредить клиента – что ему будут звонить/писать, или все вместе взятое, с пояснением, что это делается для уважения времени пациента и врача, в какое время удобно позвонить? А если не звонить, то написать? А если не ответите, то отмена записи через столько-то минут. Хороший подход? Наверно, лучше, чем просто «сливать» клиента и просить его перезвонить. 6. Нет управления «доходимостью» клиента до клиники. Ситуация, также из опыта автора книги. Стоматологическая клиника X, из того же города Y. Оформили запись на такой-то тайм-слот. Пациент проговорил оператору удобные варианты времени (нерабочее время, «с» и «до» по таким-то дням или выходные). Запись к стоматологу была через полторы недели.

1) пациент, пошел «закидывать» заявки в две другие клиники, потому, что запись в первую только через полторы недели: во-первых, когда надо – идешь, и решаешь вопрос, во-вторых, ни у одной из клиник не было уникального преимущества (цены одинаковые, все хвалят себя на сайте, отзывы тоже хорошие везде, и все в хорошей доступности): тут скорее, практически никак нельзя со стороны клиники управлять такой ситуацией, кроме как общаться максимально вежливо, в том канале коммуникации (телефония или мессенджер), в котором удобно клиенту;

2) оператор звонит через несколько дней, и говорит: «у нас свободное окошко – пойдете?». Стоит ли говорить, что свободное окошко было не в то время, которое удобно пациенту, хотя пациент сразу, на входе назвал удобные варианты, а оператор, скорее всего, не записал? Возможно, такой опции нет в МИС, а может, оператора этому не обучили, а может портрет менеджеров такой, что ожидать подобного подхода трудно. Но, в тему автоматизации можно сказать, что если бы подтверждение записи шло бы через мессенджер, то можно было бы учесть и пожелания, и не надоесть, и достучаться до клиента: конечно, если клиенту удобно общаться в мессенджере,

3) когда пришло время визита, пациент получает сообщение в мессенджере «вам назначено, если передумали, то скажите». Пациент «замотался», и не отреагировал на сообщение. За 15 минут до визита – звонок от администратора «вы придете?» «-Нет». Как итог – зря потраченное время стоматолога, администратора, потраченные впустую деньги на привлечение клиента. Речь, скорее, про отладку процесса, четкий стандарт, последовательность коммуникации, автоматизация рутины. Администратор физически может не сработать так, как положено: во-первых, у него не та зарплата, чтобы «болеть» за бизнес, во-вторых, это простой сотрудник, в-третьих, все ошибаются. 7. Нет запроса обратной связи у тех, кто не дошёл до клиники, потерялся в пути, и у тех, кто был на сайте, но ушел. Если клиент не дошел, то было бы не плохо не просто бросить его, а подробно расспросить, что пошло не так, может, предложить за это бонус. Ответы «я не успел», «я передумал» не говорят ровным счетом ничего, т.к. клиент мог в этот момент воспользоваться другой услугой в другом месте, но вам соврать. Значит, нужно или научиться грамотно задавать вопросы, если вы звоните, или прописать грамотный скрипт в мессенджере. Также, клиента могло что-то не устроить в описании на сайте или даже в графическом решении. Например, сайт выглядит слишком устаревшим. Или неудобная навигация. Или нет адаптации под тот вид/тип устройства, с которого заходил клиент: например, для смартфона на андроид, или на эпл. Возможно, стоит также добавить всплывающие окна на сайт (но главное, чтобы они не были вызывающими, кричащими, и чтобы они не всплывали сразу же, как посетитель вошел на сайт, не осмотревшись). Также важно давать все виджеты для общения в мессенджерах. Можно добавить кнопку «перезвонить». Можно упростить клиенту путь к самостоятельному оставлению заявки на сайте. 8. Ошибки мышления руководителей, мыслящих, как врачи, но не как коммерсанты, и вопросы этического характера. Собственники медицинского бизнеса – как правило – сами высококлассные врачи, с большим опытом. Но порой, когда смотришь на то, как построена работа в клиниках с пациентами, ассоциации с хорошей, но государственной клиникой. Можно сколько угодно до хрипоты спорить, что медицина это не про «чего изволите», но факт на лицо: клиент голосует рублем. Неужели пациент (он же клиент, к слову, в сфере медицине глав. врачи часто поправляют, «у нас не клиенты, а пациенты») понимает, что в вашей клинике действительно хорошие врачи, которые назначат хорошее лечение? Скорее всего, доля непосвящённого – все на одно лицо. Если написать «Смирнов Иван Иванович, врач высшей категории, кмн» – это вовсе не будет означать, что этого достатоно. Хотя, безусловно, это отличает его от обычного врача. Речь про то, что есть, как кажется автору (субъективное мнение, основанное на личном и профессиональном опыте как пациента, так и специалиста по организации продаж), некоторая общераспространенная ошибка мышления среди глав. Врачей, и что здесь имеется ввиду:

1) точка зрения, что клиенты сами придут, ведь у них болит,

2) точка зрения, что если клиент один раз пришел, то дальше, он сам будет снова приходить, ведь ему надо вылечиться,

3) клиенту нельзя писать, звонить после визита, ведь это не этично, или – мы не знаем, что у него и когда заболит,

4) пациентов много, мы одни (привет, муниципальная поликлиника),

5) не надо ничего особо настраивать, все и так работает хорошо, а если нет пациентов, то надо или рекламы больше дать, или смириться с трудной ситуацией в мире. И это все заблуждения.

1) есть типичные букеты болезней: если у человека заболело в одном месте, то при некоторых условиях, с некоторой вероятностью, может заболеть другое, и если мы это знаем, но – разумеется, – некорректно говорить про «придите и полечите такую-то болезнь», – то можно подойти издалека, и предложить плановый осмотр профильного специалиста. Есть группы риска: по возрасту, полу, роду деятельности – кто может болеть той или иной болячкой, а это – необходимость регулярно осматриваться у специалиста.

2) ваша клиника, далеко не факт, что одна в городе, и может не иметь уникальных врачей/услуги, а, значит, нужно бороться за пациентов через улучшение эффективности процессов, и качества самих услуг. 9. Ошибки продаж медицинских услуг, ошибки при выставлении оффера клиенту (плана лечения с ценами). Бывает ситуация, особенно в стоматологиях, когда клиенты выставляют план лечения условно 10 зубов, на условно 150.000. Потом клиент уходит, ему начинают поступать звонки, клиент перестает брать трубку. В чем сложность?

1) в приоритизации: от важного – к менее важному,

2) в способах оплаты: если есть возможность, то лучше добавить рассрочку, кредит, оплата по факту каждой услуги/визита, частями,

3) не хватает выявления потребности, понимания того, что пациенту (клиенту) надо, а что не надо. Например, у человека 10 кариесов, 2 зуба удалили, и 1 пульпит. Ему, условно, выставили счет на 150.000, в которые не вошли установка зубов. Но проблема в том, что те два зуба – верхние шестерки (основная нагрузка при жевании), и их нет. Так ли важно вылечить прямо сейчас 10 кариесов, когда есть один пульпит и неудобно жевать из-за минус двух шестерок? Однако, все ли стоматологи разговаривают с клиентом так, чтобы понять его образ жизни подробно, понять особенности его быта, его потребления (использования зубов), питания, образа жизни, – вообще, чтобы понять клиента? А если бы такой разговор состоялся, то можно было бы понять, что в первую очередь, что в последнюю, разбить план лечения, в целом, понять платежеспособность. Далее, делать скидки или нет. Наверно, если клиника хочет одним разом вылечить все зубы, и максимально быстро лечить клиента, навязывая услуги, ускоряя, то странно, что клиника при этом выставляет клиенту счет, как если бы он лечил по отдельности все зубы. А еще, при выставлении общего счета за все зубы (если это прямо план лечения) сумма выглядит одной большой цифрой, которая пугает, когда как по отдельности – не пугала бы, а, значит, можно иначе подавать одну и ту же информацию так, чтобы не пугать клиента, а продавать клиенту. 10. Ошибки гипер-продаж: «втюхивание» бесполезного, вместо подходящего лечения, и как это в долгосрочной перспективе негативно влияет на бизнес. Напротив, бывают ситуации, когда пациента запугивают, пытаясь навязать услуги. Это чувствуется все большим и большим количеством клиентов. Не нужно думать, что старые методы продаж, когда под маской экспертности скрывалась жажда наживы на страхе пациента о своем здоровье, – работают. Нет, это все меньше и меньше так. Да, в больших городах, если высокая проходимость, возможно, и так. За счет высокой проходимости и ротации населения. Но что если речь идет про среднестатистический город – пусть и миллионники, или хотя бы столицу субъекта? Скорее, может пойти «худая слава», особенно, если не относиться критично к оказываемым услугам и подходе к работе. Опять-таки, что важно клинике: в моменте попытаться «втюхать»? Рискуя испугать клиента, ввергнуть его в депрессию из-за, с одной стороны, навязанного страха, с другой стороны, из-за объективных трудностей с финансами? Или же попытаться вылечить пациента, заработав при этом? Если второе, то явно такой подход полностью не соответствует той ситуации, когда втюхивают, впаривают, навязывают, пугают. Выход видится в следующем:

1) улучшать эффективность продажи. Грамотное выявление потребностей, диагностика не только тела клиента, но и его образа жизни, мысли, его, как личности для того, чтобы понимать, как управлять его ожиданиями. Например, если клиент «пофигист», то есть ли смысл навязываться? Если клиент мнителен, то тоже, можно пережать, но можно подарить спокойствие пациенту, и уверенность в том, что он попал в правильное место. 2) улучшать эффективность работы по ведению пациента по плану лечения: речь не только про само лечение (здесь не затрагиваем эту тему, т.к. речь про продажи), но про эффективность напоминаний, уведомлений, – ведение клиента по плану лечения во времени. Здесь могут помочь не только работа над эффективностью продаж и пост-продаж, но и оптимизация процессов через it-инструменты. 11. Сложности/трудности в управлении заполняемостью тайм-слотов. Если допущены ошибки в том, в каком канале напоминать клиенту о визите, если допущены ошибке в логике и последовательности действий (ранее затронули тему), то получается ситуация, при которой врач ждал пациента, но тот не пришел. Если у врача сдельная оплата труда, или оплата зависит сильно от количества визитов, то это будет демотивировать врача. И, если ситуацию не исправлять, то врач может уйти в другую клинику, куда организован поток клиентов, которые доходят до клиники. Не говоря о том, что клиника не зарабатывает. Деньги, потраченные на привлечение пациента, не окупились чеком с первой услуги пациента. Лечение всего, что описано выше, кроется в:

1. Обрисовка бизнес-процессов.

1.1. Поиск уязвимых мест.

1.2. Осмысление и переосмысление процессов.

2. Упрощение коммуникационных «плеч» (этапов).

2.1. Оптимизация.

2.3. Автоматизация.

3. Регулярный и стандартизированный контроль за работой сотрудников.

3.1. Фиксация нарушений, дача обратной связи.

3.2. Выявление лучших практик, масштабирование.

4. Постоянная работа с обратной связью.

4.1. Запрашивать у сотрудников.

4.2. Запрашивать у клиентов.

4.3. Обрабатывать, принимать решения.

5. Сбор аналитики, осмысление.

5.1. Хранение.

5.2. Анализ.

5.3. Принятие решений.

5.4. Претворение в жизнь. Стоит отметить, что сказанное на примере медицины, может подойти и к бьюти-сфере, и, в целом, к сфере услуг (образование, косметология, бьюти, мед.центры, стоматология, и многое другое). Медицина чуть сложнее, т.к. вопрос этики встает остро. И этот вопрос, подчас, парализует клинику в выстраивании бизнес-процессов: есть вполне обоснованный, и понятный страх нарушить законодательство РФ, и преступить через собственную совесть. Закон обязателен для исполнения. Совесть должна чиста. Но и процессы можно и нужно выстраивать эффективно, перестраивая работу отдельных сотрудников, и используя it-технологии, давно на рынке присутствующие, так, чтобы и через совесть не преступить, и закон не нарушить. К сожалению, конкретно, детали, в книге разобрать невозможно, т.к курс был взят на общее освещение тем. Если у вас будет интерес к обсуждению, то можно отдельно пообщаться с автором книги. Повторные покупки. Стимулирование возвращаемости клиентов. Лояльные клиенты, переходящие в промоутеров. Евгений Черешнев в своей книге «Как остаться человеком в эпоху расцвета искусственного интеллекта» (Альпина Паблишер, 2022 г.) предложил интересный вариант воронки (Рис.30. «Типовая маркетинговая воронка работы с клиентом»). Сначала, человека привлекают к покупке товара или услуги: осведомляют аудиторию. Потом, среди осведомленных, выделяется меньшая группа тех, кто знает и понимает. Из последних, еще часть отсеялась, остались только те, кому интересно. Далее, – воронка вниз, – рассмотрение, еще вниз – намерение, итог – покупка. Но, что интересное в предложенной Евгением Черешневым воронке, далее, начинается обратное «отзеркаливание»: от покупки формируется воронка на расширение через – повторные покупки, еще шире – лояльность, еще шире – распространение/одобрение, еще шире – пропаганда. К сожалению, не прикладываю саму воронку, предложенную в книге Евгения, т.к. нет разрешения, но, для соблюдения авторских прав, из уважения к автору и издательству, ссылаюсь на эту мысль, которую попытался переработать уже в свою если не мысль, то интерпретацию. Логика в том, что сначала бизнес борется за первую продажу, привлекает клиента. Потом, если в бизнесе обеспечен высокий сервис, грамотно выстроены процессы, бизнес сохраняет гибкость, то привлеченные клиенты часто и охотно пользуются услугами вновь и вновь. Это окупает все затраты на данных клиентов и позволяет заработать уже бизнесу. Но далее, довольные клиенты начинают советовать друзьям, знакомым, и так, при сохранении эффективности всех-всех процессов бизнеса, если бизнес хорошо работает с обратной связью, стимулирует лояльность своих клиентов, последние, становятся промоутерами бизнеса. Чем дальше, тем шире. Если рассматривать одного клиента, купившего в первый раз, за UNIT (ниже не претендую на роль учителя по unit-экономики, но привожу, как мысль), считать:

– сколько нужно заявок, лидов, кликов (иных действий), чтобы произошла одна первая продажа одного нового клиента, и сколько стоят затраты на маркетинг (каналы привлечения клиентов, маркетинговый бюджет), в том числе и ФОТ сотрудников, затраты на организацию рабочего места,

– сколько нужно потратить времени и усилий операторов колл-центра (службы продаж), выраженных в деньгах (ФОТ, затраты на организацию рабочего места),

– сколько нужно потратить времени и усилий сотрудника, который будет оказывать услугу (если мы про сферу услуг, и это также ФОТ, и затраты на организацию как рабочего места, так и оказания услуги, в виде расходников)

– отдельно, лизинг оборудования, если вы его не положили в расходы выше,

– иные расходы, сопутствующие с привлечением клиента (возможно, иная аренда, налоги),

= получится, посла складывания ROMI, ФОТ-ов, аренд и прочего = цена одного купившего клиента. Пусть, для наглядности это 1 рубль. Когда как средний чек первой покупки нового клиента – 0,8 рублей. Далее, мы управляем LTV клиента – стараемся как можно больше раз приглашать клиента вновь и вновь, собирая деньги с повторных визитов. В среднем, допустим, LTV 4 рубля, при 5 посещений, в течении года, при среднем чеке 0,8 рублей. Дополнительные затраты на обслуживание клиента после первого визита (с второго по пятый визит, вместе с зарплатами, налогами, рассылками, уведомлениями, расходниками, арендой и пр.) – еще 1,5 рубля. То есть, мы получим 4 рубля с одного клиента за год. Но чтобы этого клиента привлечь, мы потратим 1 рубль на привлечение (первую продажу) и все что с этим связано, и 1,5 рубля за обслуживание далее. Итого затрат 2,3 рубля, выручки 4 рубля. Допустим, пусть, все-все мы учли (хотя это далеко не так, мб, мы не учли лизинг за оборудование, срочный ремонт и прочее). Тогда бизнесу достается 1,5 рубля, с поправкой на какие-то еще траты, с этих 1,7 рублей. Это не урок экономики был, а к мысли о том, что – как бы было бы хорошо, если бы этот средний клиент привлек бы друга, свата, брата, дядю тетю и соседа по лестничной площадке? Тогда, описанный выше пример сулит дать бизнесу не 1,7 рубля за год с каждого последующего клиента, а больше, т.к. затраты на маркетинг кратно меньше. Привлекать через обычный маркетинг – дорого всегда. В наших 0,8 рублях, что выше, пусть 0,4 рубля это затраты на маркетинг. Тогда, если мы сможем управлять лояльностью клиентов, пациентов, и через них, по рекомендациям, получать новых клиентов, то тот, новый клиент, принесет не 1,7 рубля чистыми, а уже 2,1 рубля, что сильно больше. А при масштабировании программы лояльности, при стимулировании рекомендаций, это превратится в целый канал привлечения новых клиентов, что сможет существенно снизить нагрузку и на маркетинговый бюджет. Если ваши клиенты активно привлекают новых клиентов (друзей, знакомых и родственников) – это, в первую очередь, выгодно вашему бизнесу. Как сделать так, чтобы ваши клиенты приглашали друзей? Как следовало из самого начала главы, где автор ссылался на внешний источник, после первой покупки, клиент сначала должен сделать повторные покупки. Клиенту должна понравится услуга или товар во время первого визита. После чего, клиент должен из просто покупающего во второй, третий раз перейти в разряд постоянно покупающего, то есть лояльного, приверженного, и только потом, такой клиент станет промоутером – сам будет вас продавать. Да, подчас, и после первой услуги, клиент рекомендует друзьям и знакомым. Но это менее вероятно, чем, когда клиент пользуется уже не первой и не второй раз вашей услугой или покупает товар. Тогда, нам нужно вернуться в начало – в исходную точку «Первая покупка» и снова проделать весь путь, чтобы разобраться в том, а как же дойти до ситуации, когда клиенты стали промоутерами? Ведь путь, на самом деле, не быстрый.

Стимулирование повторных покупок. Несколько нелогично, что мы говорим сейчас об этом, а не перед предыдущей главой, но сделано это сознательно, для того, чтобы дополнительно заинтересовать вас, как читателя в данной теме. Простите=)

Продолжим. Произошла первая покупка. Клиент просто первый раз купил. Далее, предлагается такой клиентский путь, как на схеме ниже (под схемой описание маршрута):

Разберем по этапам. Первая оплата. Будет необходимо понять, в каких услугах и продуктах, в будущем, есть потребность у клиента. Например, клиент потребляет услугу А один раз в квартал, услугу Б раз в год. Купил услугу А. Данные фиксируются в профиле клиента в CRM, или МИС, или иной другой ИС, где ведется клиентская база. После первой оплаты запрашиваем отзыв. Запросить отзыв можно посредством не телефонного звонка, чтобы не тратить достаточно дорогой ресурс сотрудников для такой монотонной и рутинной активности, а доверить эту задачу чат-боту в мессенджере. Почему лучше чат-бот в мессенджере? Если использовать робота обзвона в ip-телефонии, то это может быть трактовано, как нарушение законодательства РФ. Впрочем, сообщение в чат-боте тоже может быть, де-юре, спамом, но, во-первых, на то нужно собирать согласия на обработку данных, во-вторых, писать скрипт (текст сообщений) для чат-бота так, чтобы это не выглядело, как бот. Далее, бот попросил оценить, например, по пятибалльной шкале, где «пять» – наивысший балл. Если, например, высший балл, «пять», то следующим шагом попросить пройти на внешний ресурс для оставления отзыва: таким образом, вы делаете данного клиента «пассивным промоутером». Также, можно попробовать предложить следующим шагом (после того, как лояльный клиент оставил «пять» в боте, потом прошел на сайт и оставил отзыв) – попросить рекомендовать своим знакомым, допустим, с материальным стимулом (бонусом, скидкой, на следующую покупку). И, далее, таких лояльных клиентов также приглашать к участию в системе лояльности. Если же клиент оставил бал низкий – «один, два, три» – то попросить дать развернутую обратную связь, предложить извинительный бонус, пообещать, что «все будут наказаны» – в общем, обойти «острые углы» и попросить написать понятно и развернуто, что не так. Написать в ответ на ваше сообщение чат-бота. Во-первых, клиент может «выдохнуться» и уже не хотеть все то же самое писать на внешних ресурсах, так, вы купируете негатив, предотвращая проникновение части отзывов на внешние площадки. Постарайтесь настроить сбор обратной связи в вашей ИС так, чтобы вам лично (собственнику, руководителю, ответственному сотруднику) было просто и легко их изучать, и чтобы была привязка к самой услуге, сотруднику. Чтобы понимать, кто виноват, если виноват сотрудник, какая услуга/товар не отвечает запросам, если дело в услуге/товаре. Интересно, что делать, если клиент, в боте, ответит «четыре». С одной стороны, если пропускать на внешние площадки, то это может испортить ваш рейтинг. Но, опять-таки, если рейтинг низкий, и все отзывы на вес золота, то можно и «четверки» пропускать. А если нет, и ваш рейтинг выше, то можно также купировать, не пропускать далее на внешний сайт, но просить поучаствовать в системе лояльности, и, возможно, бонусы, мотивацию за приглашение друзей. Разумеется, клиент может ничего не отвечать, и уйти молча «в подполье». Разумеется, сильно взволнованный клиент и так может написать на внешней площадке негативный отзыв, однако, «под лежачий камень – вода не течет». По сути, выше был описан условный функционал условной «ловушки отзывов». Далее, проходит некоторое время. Клиент, купивший услугу/продукт А, через 3 месяца должен снова «захотеть» прийти (гипотетически). Значит, чтобы клиент успел запланировать визит, а не уехать к бабушке на выходные, или не уйти к вашему злому конкуренту. Для этого, нужно клиенту за некоторое разумное время до предполагаемой даты повторного визита – напомнить клиенту через звонок или сообщение. Вот здесь, кажется, звонко может быть оправдан. По сути, клиент еще не лояльный. Мы лишь пытаемся его перевести в категорию «лояльный». Если не дозвонились, то написать в мессенджер. Написать можно и через чат-бот. А можно и вовсе не звонить, а написать сразу в чат-боте. Плюсы звонка в том, что можно мягче обойти острые углы. Плюсы чат-бота в том, что можно сэкономить трудозатраты сотрудников, избежать ошибок человеческого фактора. Плюсы мессенджеров в том, что с большей конверсией дойдет до адресата, чем звонок. Минус звонка в том, что это трудозатратно с одной стороны (нужно держать отдельных специалистов, или занимать львиной долей рабочего времени текущих сотрудников) и вовсе не факт, что у таких сотрудников будут компетенции отрабатывать возражения, мотивировать клиента, и, будем честны, скорее всего таких компетенций не будет, а раз так, то зачем такой дорогой метод уведомления клиентов и приглашения их на следующий визит? Да, можно парировать, «клиенты любят живых людей», но, во-первых, если это дорогая услуга, то, наверно, с точки зрения сервиса, это оправдано. Но если это «мас.сегмент», то смысл? Тем более, что все больше и больше клиентов переходят «в онлайн» – то есть в мессенджеры, переставая реагировать на надоевшие звонки. Клиент пришел второй раз. Далее – все сначала. Круг замыкается, и повторяется вновь и вновь. Другое дело, что клиентов, которые были уже два раза, можно как-то помечать в ИС (тегом, иначе), чтобы запоминать, что им нужно чуть по настойчивее предлагать участие в программе лояльности, и/или приводить друзей. Если система лояльности видит, что (при помощи интеграции, обмена данными), в CRM появился новый клиент, который был дважды на встрече, но не зарегистрировался, или наоборот, строго обратная ситуация, мы видим в CRM, что клиент был дважды, оставлял «пятерки», но не зарегистрировался в системе лояльности, и, по промо-коду, отправленному ему, не было регистраций/покупок, то почему бы тогда теперь дополнительно и понастойчивее не позвонить ему, или написать пусть и в чат-боте в мессенджере о приглашении в систему лояльности? Система лояльности. Реферальная программа. Тема, достойная отдельной книги. Что такое система лояльности? Можно считать, что это некоторый web-сервис (ИС), в котором происходит работа с клиентами, обработка данных, и процессы по стимулированию клиентов). Но, если у условного розничного магазина «Х» есть старые магнитные, не оцифрованные карты, то это же можно считать проявлением системы лояльности? А скидки, сами по себе, привязанные к тем же картам, не проявление системы лояльности? Значит, мало иметь ИС (Web-сервис), нужно придумать систему лояльности. Система лояльности, как логика работы с клиентами на стимулирование их повторных покупок, то есть бизнес-процессы, которые могут отражаться в одной, двух, трех и более разных ИС, но реализовываться в жизни – в практике работы с клиентами. Если купить ИС (программу) «Система лояльности», то она, сама по себе, не будет влиять на клиентскую базу, нужно ее использовать. Разберем по отдельным частям варианты того, что можно учесть, как отдельные «кирпичики» системы лояльности: 1. Web-сервис (ИС – информационная система), в котором осуществляется «процессинг». 1.1. Интеграционный модуль, позволяющий обмениваться данными в обе стороны между ИС из п.1. и текущей CRM/МИС – той ИС, где исторически ведется база клиентов/пациентов. 1.2. Дополнительные интеграции с телефонией, чат-ботами (каналы коммуникаций и решения для автоматизации), роботами обзвона, скриптами и пр. 2. Прописанная логика, напрмиер, в виде схемы: что, кому, когда куда предлагать. 2.1. Разработанная система тегов, «ярлыков», категорий, которые нужно присваивать в зависимости от текущей ситуации. Например, тег «Добавить в программу лояльности» присвоить клиенту, который был два раза, оставил два чека, и оставил отзыв «пять» один раз и более.

Логика в том, что по тегу можно подтягивать аудиторию, а потом, через процессинг – п.1. – отправлять им сообщения, или назначать звонки на ответственных, чтобы агитировать клиента вступить в систему лояльности. 3. Разработана накопительная система баллов, с привязкой к электронным картам лояльности.

– уходим от живого пластика, его все меньше носят с собой, и все больше теряют,

– интегрируем карты лояльности с цифровым контуром,

– копим баллы, скидки, короны, монетки (и прочие номинальные единицы лояльности). 4. Разработана система «желтых ценников», «красных ценников».

– и логика их применения, в том числе в связке с электронной картой лояльности. Например, оплата как баллами, так и «коронами к баллам», но по «белым ценникам» или по «красным». 5. Разработка сезоненых акций и их логики. 6. Разработка реферальной программы.

– бонусы на карту за «приведи друга», через увязку промо-кодом,

– повышение бонуса за «приведи друга» при каждом повторном приглашении друга,

– поход в сторону «сетевого маркетинга», но без наивных «впариваний», а через дополнительные бонусы за приглашение друзей друзей. Если мы говорим про сетевой маркетинг, то, скорее всего, работать это может в рамках сферы ритейл, или электронной коммерции: например, если вы создатель интернет-магазина, или сети розничных магазинов, и у вашего бизнеса есть некая уникальная, отличительная черта. Например, товары только из определённой, экзотической страны, только высокого качества. Вряд ли в сфере услуг будет работать сетевой маркетинг, но, возможно, автор ошибается. Из личного опыта автора по развитию реферальной программы, похожей на сетевой маркетинг, не из розницы и не из e-com: Когда появились агрегаторы такси UBER и Яндекс-Такси, существовал такой сегмент компаний, как таксопарки (и сейчас существует). В таксопарке могут быть как свои борта, взятые в лизинг. А также, таксопарк может работать, как «подключашка»: т.к. в те годы не было самозанятости, многие водители не были ИП, а агрегаторы готовы были выплачивать деньги только юр. лицам, и возникала ситуация, при которой, условно, половина или более того, водителей в России были физ.лицами, получающими деньги не от агрегатора, а от таксопарка, при этом, работая на собственном автомобиле, работая по договору ГПХ. Так вот, предложили схему, при которой любой желающий, по отдельному договору ГПХ, будет получать бонус за 1-ую, 10-ую поездку водителя, приглашенного им, а также, бонус за приглашение такого же агента по подключению водителей. Выстраивали группы с небольшими выплатами тимлидам, которые мотивировали агентов подключать водителей. Если водитель подключался, то получал и агент, и тимлид. По сути, похоже на сетевой маркетинг, тем более, что так примерно и работало, но без усложненных сетей, как в некоторых классических «сетевух», действовавших на рубеже 90-ых/нулевых. 7. Проработка системы грейдирования клиентов:

– золотая карта лояльности – для тех, кто много покупает, на большие чеки, приглашает друзей, и все доволен,

– серебряная карта – для отличившихся клиентов

-карта лояльности (просто) – для тех, кто во второй раз купил, оставил один отзыв на «пять». 8. Выделение отдельного менеджера Системы лояльности. Если бизнес большой, и позволяют возможности, то отдельная ставка, сотрудник. Если бизнес поменьше, нагрузка поменьше, то можно человеку давать и иные поручения, кроме системы лояльности. 9. Упаковка цифрового контура, формирование отчетов, обновляющихся, для отслеживания метрик эффективности системы лояльности: – сколько клиентов зарегистрировано, сколько, в каких категориях, грейдах, – сколько покупок сделано, на какие суммы, какой выручкой, средним чеком, внутри групп, грейдов, категорий клиентов в рамках системы лояльности. Стоит отметить, что не все 100% клиентов – участники системы лояльности. Например, таковых только 15%. Соответственно, нужно работать и с клиентской базой, и с участниками системы лояльности. Скорее, рекомендация в первую очередь работать именно с базой клиентов, не обращая внимания на систему лояльности, используя ее как надстройку к базовым активностям по клиентской базе. Как пример. Работа с клиентской базой. Стимулирование повторных покупок. Во всех, пожалуй, за редкими исключениями, CRM, МИС, где ведется клиентская база, есть функционал ручной сегментации. То есть, можно выбрать признаки (глубина покупки, время, сумма, имя сотрудника, адрес салона или точки, название услуги/товара, id или артикул) и сформировать аудиторию клиентов по набору данных признаков (по портрету признаков). И обычно маркетологи скручивают базы по признакам, формулируют гипотезы, офферы, уникальные предложения, и отправляют рассылки. Проблема в том, что при этом подходе происходит некоторое обобщение. Нет индивидуализации. Чтобы добиться индивидуализации, нужно, как минимум, иметь техническую возможность формировать авто обновляемые сегменты клиентов: это когда ИС сама видит всё богатство признаков и по ним складывает отдельные сегменты. Клиенты в сегментах похожи друг на друга, но не похожи на других. Внутри сегмента одинаковые паттерны поведения, раз признаки одинаковые. И чем больше набор признаков – тем лучше, точнее. Чем база клиентов больше, тем точнее. Чем больше набор услуг или товаров, тем точнее. И, было бы неплохо, это все обновлять. Например, клиент стал покупать чаще и другое, – и перешел из одного сегмента, в другой. Понимая уникальность паттерна подтверждения внутри сегмента, можно точнее подобрать предложение. То есть, гипотеза, которую сформулирует маркетолог, опирается на более объективный данные, когда как ранее, когда маркетолог придумывал, то он описался на более субъективные данные. Если есть такая техническая возможность. Набор признаков – это любые идентификаторы клиента, которые повторяются из одного клиента в другой. Напрмиер, в парикмахерской есть 100 услуг. Это признак «услуга», а далее 100 наименований. Дата покупки 1, дата покупки 2, и т.д. – это тоже признаки. Сумма покупки – признак. Сотрудник, оказавший услугу – признак. Офис/салон/филиал – признак, и так далее. Если возможности авто сегментации нет, только ручная, то все равно, как и в случае с просто ручной сегментаций, нужно упорядочить, то есть систематизировать работу с гипотезами. Гипотеза может быть уникальным предложением под ту или иную группу клиентов, или шире/уже. Лучше фиксировать где-то названия гипотез, вести реестр, прописывать суть гипотез, и собирать статистику. Таким образом, что при авто сегментации, что при ручной сегментации, маркетолог формулирует гипотезы, отправляет сообщения с предложениями, или дает задание продавцам на обзвон (соединяя аудиторию, сложенную по признакам с тем предложением, которое хотим клиентам дать), фиксирует результаты, чтобы выявить лучшие практики, и их повторять, собирая наилучший результат. Наилучший результат – это рост конверсии в повторную покупку, рост среднего чека и прочих качественных показателей (хотя бы даже и LTV). Другое дело, что при авто сегментации можно показать лучший результат, чем при ручной. Также, важен фактор автоматизации. При помощи технологий искусственного интеллекта (ИИ) можно создавать ML-сценарии общения. ML – в данном случае, машинное обучение. Это когда система может по заданным параметрам, признакам, сама собирать аудиторию, складывать в копилку, и сама же отправлять, в нужный для клиентов момент жизни, сообщение в мессенджер в чат-боте, и приглашает на повторный визит. Это сильно экономит на ресурсе операторов колл-центра, клиентских менеджерах, а также экономит маркетинговый бюджет, а также просто зарабатывает больше денег, без дополнительных вливаний в маркетинг. Есть, кончено, такой функционал есть в ИС, в цифровом контуре клиента. Даже без ИИ и ML, есть прост стандартные сценарии коммуникации. Когда маркетолог вручную собрал базу по разным признакам, и организовал отправку сообщений клиентам по тем или иным сценариям. 3. «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля». Давайте еще раз приведем примеры таких организаций: – IT –разработчики web –сервисов, некоторых десктопных сервисов, IT –подрядчики (услуги), продающие по подписке (на абонентской плате). Абонентская плата может быть ежемесячной, ежеквартальной, ежегодной. Ключевое «еже» – регулярность, повторяемость, цикличность. Продажи B 2 B . Почему B 2 C исключаем: 1) в b 2 c иные модели/каналы/сценарии продаж, 2) иначе до продажи построены, 3) рассмотрены в предыдущих разделах. Понятно, что мы не рассматривали в данной книге, например, телеков операторов, или, например, it –разработчиков мобильных приложений, – т.к. рассмотреть абсолютно все виды бизнеса, увы, нет возможности, иначе, общий обзор точно перейдет в распыление внимания. – Любые подрядчики (услуги) b 2 b , с повторяемостью (цикличностью) продаж (например, клининг, аутсорсинг бухгалтерских услуг, аутстаффинг персонала, лизинг, финансовые услуги, консалтинг, инженерные и технические работы, реклама, аренда техники или помещений, и многое другое). – Любые продавцы товаров b 2 b , с повторяемостью (цикличностью) продаж (например, продавцы техники и раходников к ней, продавцы строительных материалов, оптовые продавцы fmsg , поставщики товаров, и много другое). Отличительные черты компаний, подходящих под портрет «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля»: 1) b2b (продают для юридических лиц, компаниям),

2) цикличность продаж (не просто один раз продал, и забыл, а заинтересованность в регулярности продаж клиентам, в превращении случайного клиента в постоянного). В некоторых сферах, подпадающих под данный портрет, с первой продажей не окупается привлечение клиента, если считать ФОТ всех участников, маркетинговые затраты, затраты на сопровождении и обслуживание клиента. Теперь, давайте разберем то, за счет каких каналов осуществляются продажи.

Холодные продажи и лидогенерация

(двухтактные и однотактные модели работы). Классический менеджер по продажам, в понимании большинства собственников, это тот, кто сам звонит «по холоду», то есть сам ищет клиентов путем обзвона, сам проводит переговоры, сам продает, сам отгружает, и, зачастую, сам потом сопровождает это клиента до тех пор, пока последний не откажется от услуг компании. Это классический подход, как показывает опыт работы и наблюдений автора. Однако, такой подход не лишен недостатков: 1) те, кто готов звонить по холоду – зачастую не готовы качественно сопровождать клиента из-за темперамента, 2) если продавец «сядет на свою базу», то скоро обленится, и перестанет привлекать новых клиентов, а, т.к. клиенты все равно уходят в отток рано или поздно, то это чревато падением продаж и упущенными возможностями для бизнеса, 3) качественные продавцы, которые умеют вести переговоры, считают работу по обзвону баз – для низкоквалифицированных сотрудников, брезгую такой работой, 4) все меньше тех, кто готов звонить по холоду, А также, что, кажется, не следует из слов выше, но может дополнить: 5) на рынке и так все меньше свободных кадров, так еще и – исторически – малый процент умел продавать, что только лишь усугубляется, 6) тратится много сил и времени на подготовку баз, часто клиенты не целевые, 7) слабые показатели дозвона до клиентов и выхода на ЛПР, «зазвоненность» клиентов, 8) плохие конверсии в продажу, высокие затраты на оклады и организацию рабочих мест, как следствие, увеличение срока окупаемости одного продавца, и увеличение риска кассового разрыва при таких продажах, в отдельных случаях. Далеко не на все эти вызовы бизнес может ответить, и это нормально. Далеко не все, что описано выше, получится – и близко – раскрыть на страницах данной книги. Однотактные и двухтактные модели работы В первую очередь, давайте затронем тему одно- и двухтактных моделей работы. Однотактная модель работы – это когда роль поиска клиентов и продажи клиентам лежит полностью на одном сотруднике. Такой менеджер по продажам сам ищет базы, сам звонит, продает. Двухтактная модель работы – это когда в рамках одного такта один менеджер генерирует лид, верифицирует, и передает другому менеджеру. Последний работает в рамках второго такта, принимает лид, и доводит его до оплаты. Роли: первый такт – оператор контакт-центра, он же лидогенератор, второй такт – как правило – менеджер по продажам, он же, продавец. При двухтактной модели ряд вопросов: 1) кто будет «производить» лиды?

Это может быть аутсорсинговый контакт-центр, когда юр. лицо заказчика подписывает договор с юр. лицом исполнителя, и последние обязуются звонить некоторую базу, и передавать лиды; зачастую контакт-центры работают не за результат (конкретные лиды) а за такие явления как «наборы номеров», «минуты в работе, в линии», «количество проработанной базы», и пр., – т.е. не за конечный результат, а за процесс: это логично, ведь им нужно платить зарплаты, но может и вовсе не привести ни к какому полезному результату; лишь незначительная часть контакт-центров готова работать за лиды; также, роль ледогенераторов может исполнять штатный (внутри своей компании) оператор, он же лидогенератор, – плюс в том, что он управляем, ему можно дать любой kpi, и решать рабочие вопросы, но минус в том, что его, как и любого новичка, нужно обучать, а также то, что такие должности, как правило, связаны с «текучкой кадров». 2) что есть продукт лидогенераторов?

Лиды. Нет лидов – нет смысла держать. Лид должен быть целевой (определите признаки целевого лида, он же портрет), верифицирован ЛПР или ЛВР (есть актуальные контакты), клиент готов к диалогу.

Можно контролировать, также, конверсию из взятых в работу клиентов в переданных лидов, и это, как и план по лидам, зашивать в KPI. Так, если по каким-то причинам будет мало самих контактов, взятых в работу (болезнь сотрудника, трудности с поиском контактов, и пр.), то будет второй kpi, который закроет потребности лидогенератора, но, вряд ли это решение, – но, хотя бы, этот kpi успокоит переживания сотрудника. На самом деле, показатель kpi «конверсия в переданные лиды» – это то, что говорит о рациональном, экономном, или напротив, расточительном, использовании ресурса контактов, клиентской базы. Жгут ли базу сотрудники или нет? Если жгут, то 1) больше денег тратится на такую лидогенерацию, 2) быстрее произойдет выгорание сотрудника, и будут дополнительные траты на поиск (HR), 3) базы не так просто раздобыть, а значит, это лишнее и потраченное время уже руководителей.

3) управление конверсией и конвертацией между тактами и далее? Выше затронули тему конверсии из взятых в работу клиентов в переданные лиды. Но важно понимать, что при подобной модели всегда будут выяснения отношений между лидогенераторами и продавцами, принимающими лиды. К сожалению, все любят себя, в первую очередь, и не все готовы признавать своих ошибок, увы, но, порой, сотрудники склонны сваливать на коллег, а не работать. Значит, это вызов для руководителя. Важно проработать четкие критерии, как сказано выше, – признаки целевого лида. Они должны быть понятны всем, и быть справедливыми и для компании, и для лидогенератора, и для продавца. Будет ли ответственно подходить к таким лидам продавец? Напрмиер тот продавец, который и свои лиды ищет (сам по холоду звонит), и принимает от лидогенераторов? Вопрос полемики, и предмет для жесткого контроля и пресечения со стороны руководителя. Далее, важно соблюсти высокую конвертацию из лида в конечную продажу. И, по сути, встает вопрос: при какой модели – однотактной, или двухтактной будет выше конверсия из взятых в работу в продажи? С одной стороны, то, что разные люди участвуют в работе с клиентом, это может «разрывать» цепочку и ронять конверсию. С другой стороны, благодаря «эффекту конвейера», где каждый делает свое дело – один генерирует лиды, другой из лидов продажи, – каждый может научиться своему делу лучше, и это может дать и рост конверсии. Безусловно, при двухтактной модели мы ожидаем если не рост конверсии из взятых в работу в продажу, то хотя бы рост продаж в штуках, за счет большей проработки баз. Но стоит ли оно того? Ведь базы тоже могут быть в дефиците, не говоря о том, что цена такой продажи, за счет того, что нужно платить и продавцу и лидогенератору, растет. А значит, тут важно:

– сравнивать конверсию при однотактной и двухтактных моделях из взятых в работу в продажу (где лучше) и сопоставлять с конечным продуктом службы продаж – штуки продаж и выручка,

– контролировать конверсии между этапами, выявить целевые показатели, придерживаться их,

– считать экономику привлечения клиента при той, или иной схеме/логике работы.

4) оправданность работы по двухтактной модели? По сути, надо понять: при двухтактной модели мы не сильно увеличиваем цену привлечения клиента, и увеличиваем ли количество клиентов и выручку? Переменная 1 – выручка,

Переменная 2 – штуки,

Переменная 3 – средняя цена привлечения одного клиента, или, например, расходы на одного клиента на весь срок жизни? Например, выручка при двухтактной модели выросла в два раза, штуки в 1,5 раза, а цена привлечения клиента выросла, пусть и в два раза, но в рублях мы кратно больше стали зарабатывать. Может, такой подход нас устраивает? А может и нет. Тут решение за вами. Что можно заложить в понятие «переменная 3»? Это лишь вариант (все цифры условные, не рекомендация):

Берем, сколько нужно человеко-часов лидогенератора, и сколько это в рублях? Или, иначе, сколько нужно лидов для одной продажи? Напрмиер, 176 рабочих часов, ЗП лидогенератора, вместе с отчислениями в соцстрах и налогами 50.000 р., план по лидам 50 штук, тогда:

176 часов / 50 лидов = 3,52 часа на один лид; 50.000 р. / 176 * 3,52 = 999,(9) р., пусть 1.000.

Или, 50.000 р. / 50 = 1.000 р.

То есть, один лид стоит 1.000 рублей.

Но, конверсия целевая из переданных лидов в оплату = 10%. Если один лид стоит 1.000 р., а нам нужно 10 лидов, то нам нужно потратить 10.000 р. на лиды, чтобы получить одну оплату.

Но мы считали ЗП лидогенератора, но не считали ЗП продавца. Продавец вместе со всеми отчислениями получает уже 100.000 рублей. Средний чек продажи = 10.000 рублей, и это продажа одного месяца (лицензионный платеж одного месяца), а LTV 12 месяцев и 120.000 р.

План по продажам = 5 штук в месяц. То есть, расходы на одну продажу зарплатой продавца: 100.000 / 5 = 20.000 р. При этом, мы на одну продажу тратим 10.000 р. на лиды. А, значит, 30.000 р. это затраты на ЗП лидогенератора и продавца. Пусть, мы не берем сопутствующие расходы на ip-телефонию, CRM, аренду офиса, амортизацию техники, ЗП РОПа и пр., т.к. это трудно посчитать, но пусть еще +15.000 р. на одну продажу. Реклама (!):

– если лидогенераторы берут номера клиентов, оставленные на сайте, то это маркетинговые расходы. Например, пусть на одну продажу еще 25.000 рублей (из маркетингового бюджета на продажу). И, допустим, без подробностей, расход на сопровождение одного клиента зарплатами и сопутствующими расходами – менеджера по сопровождению клиентов – еще 10.000 р. Значит, 30.000 р. + 15.000 р. + 10.000 р. + 25.000 = 80.000 р. Все-все расходы на продажу и сопровождение клиента. Выходит, мы посчитали UNIT-экономику двухтактной модели? Возможно, но это не точно)) Ведь мы могли не учесть еще некоторые статьи расходов. При этом, при LTV 12 месяцев и 120.000 рублей, разница между 120.000 и 80.000 рублями = 40.000 рублей. Условно, очень грубо, это как будто бы прибыль. Правда, как уже отметили выше, какие-то расходы мы не учли, напрмиер, сколько на аутсорсинговую бухгалтерию, и аутсорсинговых юристов мы тратим денег? Не точно сказали, а значит, не посчитали, сколько нужно заплатить hr, руководителям и пр. коллегам из расчета на одного клиента, который нас кормит. Пусть это еще 20.000 р. «с запасом». Тогда, 20.000 р. с одного клиента бизнесмен себе положит в карман, или 16,5% от выручки с одного клиента (от 120.000 р.). Но… вдруг при однотактной модели – все то же самое, прямо все-все-все, но:

1) не 5 продаж, а 3 на одного продавца (продавец сам ищет),

2) нет затрат на лидогенераторов,

3) и чуть-чуть меньше сопутствующие затраты?

100.000 / 3 = 33.333 р./штука (ЗП продавца на продажу). План не 5, а 3 штуки.

Экономим 10.000 р. на лидогенераторе.

Сопутствующими затратами, пусть, не 15.000, а 11.000 р. (не спрашивайте, как считали, потому, что не углублялись, но хотя бы потому, что лидогенератор съедает трафик телефонии, и занимает рабочее место в офисе, и ест плюшки, и пьет чай).

Реклама, пусть, те же 25.000 р. (хотя, не факт, что не сократим расходы, или напротив, не увеличим, ведь при разных по тактам моделях – разные конверсии).

20.000 р. на разных юристов, бухгалтеров, hr-ов и прочих друзей.

Да, забыли еще 10.000 р. на сопровождение клиента.

ИТОГО, расходами: 33.333 р. – 10.000 р. + 15.000 р. + 25.000 р. + 20.000 р. + 10.000 р. = 93.333 р. На одного клиента = цена одного клиента (но не привлечения, выходит, а в общем одного клиента, в рамках его жизни). При однотактной модели. А при двухтактной модели = 120.000 р. То есть, при двухтактной модели на 26.667 р. дороже клиент. Но клиентов больше на +40% (не 3, а 5).

А если продавцов у нас не 1, а 5, и продаж всего 5*5 (при двухтактной модели) = 25 в месяц, то мы имеем прибылью бизнесмена 20.000 р. * 25 = 500.000 р. потенциального общего дохода с клиентов, за всю их жизнь (в перспективе), когда как при однотактной модели, 5*3 = 15, и 15 * (120.000 р. – 93.333 р.) = 400.005 р. То есть, при двухтактной модели, в рамках всего срока жизни клиента, мы заработаем на 20% больше денег в виде прибыли бизнеса. Можно упростить схему, посчитать именно экономику привлечения клиента, а не клиента, в рамках жизни в компании, тогда, как следует, будет меньше переменных. Проблема баз и поиска клиентов. Вне зависимости от того, однотактная или двухтактная модель работы, вопрос баз актуален всегда. Зачастую, продавцы сами ищут потенциальных клиентов: пользуются онлайн-картами, поисковиком, и сами вручную формируют базу на обзвон. Конечно, при таком подходе, часто бывают пересечения в переговорах с другими, действующими менеджерами. Напрмиер, Иван, новый менеджер, нашел ООО «Рога и копыта» в городе N-ск, используя открытые источники. Но потом выяснилось, что Петр уже работает с ООО "«Ромашка», а эти оба юр лица – одна и та же компания. Выходит, Иван зря потратил время. Это плохо не только для условного менеджера по продажам Ивана, но и для компании в целом: при таком подходе больше трудозатрат по человеко-часам у менеджеров, и меньше выручки компании. Наиболее правильным подходом, разумным с точки зрения последующей организации работы продавцов, будет использование сервисов по поиску потенциальных клиентов: где можно задать те или иные признаки, и по ним подобрать емкость для будущей базы. Даже если часть этих клиентов попадет в пересечение по факту, то, в зависимости от возможностей такого сервиса и конечной CRM, возможностей интеграций, можно сразу сверить, а есть ли пересечение между новой базой потенциальных клиентво и базой по текущим клиентам, и если есть, – то не добавлять лишние компании. В качестве универсального идентификатора может быть ИНН организации. Или контактные номера в карточках клиентов. ИНН, скорее всего, наиболее простой и понятный идентификатор. Однако, не исключено то, что в клиентской базе не велись корректно ИНН. Тогда, нужно настроить так CRM, чтобы:

1) нельзя было сохранить карточку клиента без введения ИНН,

2) нельзя было бы указывать некорректные ИНН (последнее можно автоматизировать, или проверять в ручную). То есть, тут возникает еще извечная боль для малого и микробизнеса –«продавцы некорректно ведут базу – бардак в базе». Но, вернемся к базам потенциальных клиентов. Если мы используем онлайн-сервисы, где, при помощи тех или иных признаков можем сформировать базу, то в качестве последних, может быть: – выручка в год,

– наличие патента (если некоторые виды бизнесов, которые могут не подавать в налоговую данные по выручке, они покупают патент, если автор не ошибается, это сфера бьюти, бытовых услуг, некоторые виды розничной торговли и др.),

– количество офисов или точек продаж, обслуживания, или количество филиалов (по данным из налоговой, по данным уникальных адресов касс, по ip-шникам, и пр.),

– возраст юридического лица,

– город регистрации, регион регистрации,

– количество жителей в городе регистрации,

– есть ли сайт,

– ищут ли сотрудников на сайтах поиска работы,

– какой основной ОКВЭД,

– какие второстепенные ОКВЭД-ы,

– судились ли,

– штат сотрудников,

– если ли техника в лизинге,

– есть ли та или иная лицензия,

– входят ли в тот или иной специализированный реестр,

– являются ли франчайзи некоторой франшизы, или сами являются Управляющей компанией франшизы,

– входят ли в реестр отечественного ПО, импортозамещают ли,

– являются ли получателем гранта,

– форма юр. лица,

и многое другое.

Комбинация признаков формирует тот или иной портрет клиентов. Портрет имеет тот или иной потенциал: емкость, потенциальное количество и объем выручки продаж. Формируем гипотезу – что набор таких-то признаков даст много продаж. Формируем портрет, позваниваем базу. Подтверждаем или опровергаем гипотезу получив достаточно хороший или, наоборот, плохой результат. Также, надо понимать, что в деле сбора базы могут помочь различные парсеры с сайтов. Технологии, которые помогают доставать данные о посетителях того или иного сайта. Например, вы продаете продукт А в своей отрасли. Ваш конкурент продает продукт B. И А и В, условно, идентичны, условно, имеют УТП. Но вы парсите данные с сайта компании, продающей продукты В, и получаете как тех, кто пользуется продуктом В, но зашел на сайт, условно, написать в техподдержку, или что-то докупить, а также, вы получаете данные о тех, кто интересуется покупкой товара. И предлагаете свой продукт А. Так, вы можете, гипотетические, увеличить конверсии. Или же парсер данных с онлайн-карт. Спарсили, получили потенциального подходящих клиентов. Самое главное, что можно добавить, это методология учета баз и формирования гипотез: 1) придумайте темы баз в общей повторяющейся и понятной всем логике,

2) фиксируете по названиям базы и их результативность по конверсии, выручке и штукам продаж,

3) анализируйте, что есть, делайте выводы, формируйте гипотезы, проверяйте.

4) планируйте проработку базы и емкости. Про последний пункт:

Вы понимаете, что работаете в своем сегменте (то есть вам интересен тот или иной сегмент куда вы продаете) – он, как оправило, определяется ОКВЭД-ами. Вы понимаете, что там, условно, 100.000 компаний. Но если прикручивать портреты, самые интересные, а сюда же вы можете наслоить АВС анализ (когда портрет = А, =В, и т.д. по вкусности/релевантности клиентов), и получаете, что, на самом деле, из 100.000 вкусные портреты, условно, из категории клиентов А, но 5-6 вариаций про тем или иным признакам, в сумме, – 3.000. В-класса, разными портретами, – 15.000. С-класса – 30.000. Выходит, что 52.000 это, хоть и из вашего сегмента, но вообще не интересные вам клиенты. Так значит, при оценке емкости рынка для продаж, надо быть внимательнее, делать проверку, скручивать по разным признакам емкости, и понимать более дотошно то, насколько высоки или нет ваши шансы в том или ином месте. Ну, а когда определились верхнеуровнево, то уже в рамках операционной, рутинной работы, вы можете докручивать портрет каким-то уточнениями, управляя ростом вашей конверсии в конечные оплаты. Здесь очень хорошо понадобится именно культура работы с информацией. Культура работы с разными источниками. Понимание того, что один источник может дать неполную или лживую информацию, как кажется сегодня, а завтра, путем сличения, вы поймете, что ровным счетом наоборот. И главное – пытливость ума, дотошность, педантичность в работе с данными. Фермеры и хантеры. Классическая градация по продажникам, увы, сложно найти источник, откуда пошла эта терминология (давно в ходу). Хантеры (охотники) – те, кто привлекают новых клиентов. Фермеры – те, кто работает с текущими клиентами. Хантеры, это: менеджеры активных продаж, менеджеры холодных продаж. Это самые активные продавцы по виду темперамента, готовые звонить первыми в компанию, где их не ждут. Для этого нужно иметь определённый склад характера. Плюсы хантеров в том, что они привлекают новых клиентов, то есть, обеспечивают приток новых денег. Никогда не бывает так, что ваши клиенты пользуются постоянно услугами вашей компании, а, значит, нужен поток новых клиентов. Также, если у вас хантеры занимаются только привлечением клиентов, то вы не растите «сытых котов», которые только и делают, что выставляют счета в свою же клиентскую базу. Минусы хантеров в том, что, напрмиер, у вас узкий сегмент клиентов, вы прошлись по нему, и физически новых клиентов нет. Куда денете хантеров? Переквалифицируете в фермеров? Но это может их испортить, с одной стороны, даже развратить. А еще, не факт, что у них такой темперамент, что они смогут в режиме «фермера» работать. Фермеры – минус в том, что он вам не будет привлекать новых клиентов. А если и будет, то как некая разовая активность. Это клиентские менеджеры, менеджеры по сопровождению клиентов, KAM-ы, и так далее. Они хороши в деле сохранения отношений с клиентом, в деле цементирования вашей клиентской базы. Если хантеры укладывают кирпичи в вашу стену благополучия, то фермеры затирают швы, наносят штукатурку, и делают – какие-то еще работы, чтобы «кирпичная кладка» не пострадала от того же дождя. Извините, за строительную метафору. В общем, фермеры допродают в клиентскую базу. Собирают абонентскую плату. Предотвращают отток клиентов. Фермеры могу т проводить более глубокие интервью, на понимание деталей и особенностей работы в сегменте, что тоже хорошо. Напрмиер, вам нужно провести интервью что с текущими клиентами, что просто с организациями с рынка, чтобы понять, какой продукт подходит рынку, что поменять, как поправить текущую работу. Понятно, что на эту работу нужны тестировщики гипотез, те, кто умеет задавать глубинные вопросы, то есть, проводить интервью. В крупных компаниях – это отдельные должности, они не получают оплату за продажи, а за информацию, добытую, за инсайты. Но если у вас такой возможности нет, то может быть фермеры подойдут на эту роль. Когда вам надо будет понять, подходит ли новый продукт под типичные боли клиентов, задачи и вызовы, стоит ли его упаковывать и выставлять на рынке – если нет у вас отдельных тестировщиков гипотез, то почему бы не взять фермеров? Правда, если вы им скажете звонить в недействующих клиентов, это вызовет у них ступор. Если ваш бизнес продает продукт, у которого широкие рынки сбыта, например, когда чтобы пройти весь рынок через холодные звонки группой продавцов, условно, в количестве пяти человек, нужно условно год-два, то, скорее всего, есть смысл и в отдельном фермере, и в отдельных хантерах: хантеров лучше иметь больше, фермеров меньше. Хантеры будут приходить и уходить, увольняться с большей скоростью, чем фермеры, а также, вам нужна скорость для захвата своей части рынка. Фермер же будет прогревать дальше базу, укрепляя в долгую ваши позиции на рынке. При этом, для ускорения, кроме хантеров, которые работают по однотактной модели (то есть сами ищут клиентов, обзванивая ваши базы холодных контактов (компаний), что вы выгрузили), можно взять, напрмиер, одного-двух лидогенераторов, и под их лиды выделить отдельного, более профессионального и осознанного хантера, который, может, устал от холодных звонков, чтобы посадить его в связку с двумя лидогенераторами. Тогда у такого «пассивного» хантера может быть отдельный план по собственно привлеченным клиентам, и отдельный, больший план по клиентам с лидов, которые ему передают лидогенераторы. Тогда, это пример некой комбинации ролей: – Два лидогенератора, и один «пассивный» хантер (двухтактная модель),

– Четыре «активных» хантера (однотактная модель),

– Один фермер. Итого: восемь сотрудников отдела продаж, кроме РОПа. Понятно, что нужно кому-то выгружать базы в CRM на обзвон. Это может делать РОП, а может делать маркетолог. Нужно решать вопросы логистики/доставки, и если это сложный фронт работы, то понадобятся коллеги на сопровождение продаж, лучше таких сотрудников тоже посадить в отдел продаж для удобства, управляемости, скорости обмена данными между сотрудниками, и предотвращения конфликта интересов между отделами. Но не всегда это подойдет. Понятно, что это очень условный пример. Бывают ситуации, когда если целая группа, или группы в мини контакт-центре, которые генерируют лиды, есть небольшая группа пассивных хантеров-экспертов, и условно, два фермера. Можно, при такой схеме, если большой перекос в лидогенераторов и двухтактная модель, роль фермера и пассивного хантера объединить, и так далее. А бывают эффективные отделы продаж, которые продают в один такт: сами ищут, сами звонят, сами продают. Но тут точно лучше выделять отдельных фермеров, иначе будет быстрый конец роста, захвата рынка. Это некоторый кризис в наборе темпа, который очень сложно разрешить: часто, через ротацию кадров. Но в России в 2025-ом году не так много желающих работать в продажах. Все вдруг резко стали курьерами =(( Структура отдела холодных продаж в портрете

«B2B с цикличными продажами: услуги и торговля». Здесь предлагается пофантазировать. Это не может быть рекомендацией. Скорее, как возможный ход мыслей, с попыткой визуализировать. Допустим, продаем Web-сервис для SMB. Напрмиер, сервис для рассылок в мессенджерах, автоматизации рутинных коммуникаций, с интеграцией в популярных CRM-системах (ТОП-3 для SMB и возможность по открытому АПИ интегрироваться с нишевыми, менее популярными, CRM). Мы понимаем, при приблизительной оценке рынка, что наши клиенты – это пользователи ТОП-3 CRM. Это самые-самые-самые разнообразные сегменты бизнеса. Некоторые из сегментов исторически не общаются в мессенджерах, или не так сильно диджитализированы, что скорее общаются с личных мессенджеров, телефонии. В каких-то сегментах есть аналоги нашему продукта, но заточенные под сегмент, и нам трудно конкурировать. Поэтому, наши потенциальные клиенты, это, скорее, аудитория клиентов ТОП-3 CRM, за вычетом сегментов, где нам трудно конкурировать, или где мы не верим, что аудитория готова к приобретению данной технологии. Условно, аудитория ТОП-3 CRM, пусть, 500.000 компаний, а за всеми вычетами, 200.000 компаний. И из этих 200.000 компании типа А (наиболее готовые к покупке, продвинутые, имеющие хорошую выручку, готовые платить много денег) – 10.000 клиентов. Типа В – 25.000 клиентов. Типа С – 50.000 клиентов. Решено звонить во все три типа, но по приоритетам. Тогда, аудитория наша 85.000 клиентов. Условно, один хантер, работающий по одному такту, прорабатывает 250 компаний в месяц. Тогда 85.000/250=340 менеджеро-месяцев (340 месяцев один менеджер будет звонить эту ёмкость). Если поделить на 12 (месяцев), то 28 менеджеро-лет. Кажется, что 28 лет мы ждать не будем, зачем нам звонить силами только одного менеджера? Далее, можно прикинуть, сколько тогда нужно менеджеров, которые будут работать по одному такту. Если мы берем лидогенераторов, то каждый из них сможет проработать в месяц, пусть, 400 компаний. С учетом, что лидов будет, например, при конверсии в 10% – 40, или при 22 рабочих днях, 1,8 в день. Тогда, для того, чтобы загрузить одного менеджера по продажам (менеджера второго такта, он же «пассивный» хантер), нужно два лидогенератора Здесь приведен лишь пример. Он может иметь отношение к любой сфере бизнеса, с любой спецификой. Первое, что нужно понять, это по каким критериям вы будете определять вашу целевую аудиторию для будущих продаж? Без «розовых очков», но и не «включая пессимиста». Исходя из этого, планировать строительство вашей службы продаж.

Представим условную структуру отдела продаж. Предположим, это продажи b2b-продукта, сфера любая, клиент покупает ежемесячно (подписка) или ежеквартально. Двухтактная модель. Цифры и значения – не имеют характер рекомендаций, а лишь иллюстрация:

Допустим, продукт (тут не важно, это может быть услуга, ПО, партия товара, и пр. – «продукт»), с быстрым циклом сделки. Цикл сделки – период от первого касания клиента до продажи, в нашем случае, от звонка лидогенератора и до первой оплаты. И, например, цикл сделки 1-2 недели. А значит, клиентов преимущественно закрывают в первую оплату уже в текущем месяце, плюс, часть клиентов переходит на следующий месяц. Например, это «строгая» двухтактная модель, когда менеджер по продажам не звонить по холоду, а только проводит презентации, и дожимает после них клиентов в оплату. Если в месяце 21 рабочий день, то менеджер, проводя 3 презентации в день, проведет всего 63 презентации, чего может быть недостаточно. Тогда, менеджеру можно ставить план 3,5 презентации в день, что при 21 рабочем дне, – 73,5 презентации в месяц. Разумеется, нелепо считать по дневному плану, но можно считать накопительно на текущий день, по среднему арифметическому. Например, прошло три дня: менеджер по продажам провел 4, 5 и 1 презентацию. Значит, накопительно на третий день, по среднему арифметическому будет (4+5+1)/3=3,(3), то есть отклонение в 0,2, а это отклонение в 0,2/3,5*100% (если считать в ячейках экселя) – около 6%. Надо понимать, что стоит одному лидогенератору «выпасть из обоймы» и количество лидов на менеджера по продажам сократится. Поэтому, или менеджер по продажам должен быть готов недостаток презентаций перекрывать самостоятельным прозвоном, или у вас должны быть в запасе лишние лидогенераторы. Соответственно, kpi менеджера по продажам, помимо продаж в штуках и выручке должен быть еще и в количестве проведенных презентаций. Например, зп менеджера по продажам:

Оклад 100 рублей, ежемесячная премия 100 рублей, из которых: 40% план по выручке, 30% план по штукам, 30% план по презентациям. Зачем план по презентациям? Во-первых, чтобы не обесценивать труд лидогенераторов, во-вторых, для того, чтобы сотрудникам помочь сделать план по штукам, в-третьих, для уверенности в завтрашнем дне, когда зарплата упадет на карту. Соответственно, у лидогенераторов план, главным образом, это количество лидов, и количество презентаций. Лидогенератор может и должен влиять не только на количество лидов, но и на количество состоявшихся презентаций. Состоявшееся презентация – это когда клиент до нее «дошел». Даже если через 5 минут клиент ушел, это уже вне зоны ответственности лидогенератора. Поэтому, 40% kpi лидогенератора может стать количество состоявшихся презентаций. 40% kpi это количество сделанных лидов (лид это клиент, полностью подходящий по портрету, и готовый прийти на презентацию), а, например, 20% можно поставить на план по выговору минут на трубке. Например, среднее на трубке в диапазоне 150-200 минут/день (подумайте, что лучше для вас). Соответственно, можно сделать «нижние крышки»: если сделал меньше 80%/70% – то премия не платится за пункт kpi. Размер крышки – придумывайте сами. Для менеджеров по продажам точно не стоит делать «верхнюю» крышку, и дать возможность продать больше. Более того, чтобы не было эффекта «искусственного переноса» продаж, что чревато оттоком клиентов вовсе, можно от 120% и выше плана (к примеру) сделать еще и повышенный коэффициент, когда вы платите не просто пропорционально больше, а кратно больше. Больше можно платить, например, за хвостик продаж, сверх плана, или вовсе на весь план. Тут, воля только ваша, и главное, это не нужно делать наобум, а нужно этим управлять: если упал один показатель, подтянуть другой, и так далее. И крышки, и развесовка kpi могут периодически меняться. Но, лучше, людей к этой мысли плавно подводить, и предупреждать, что если не подтяните показатели, развесовку поменяют. Конечно, найдутся всегда не довольные всем, кроме себя любимых, но, хотя бы, ваша совесть чиста. Клиентский менеджер, он же КАМ, может вести определённый объем клиентов. В зависимости от сложности бизнеса, это может быть 100-200 клиентов, а может и меньше либо больше: здесь все зависит от продукта, от логики принятия решений в компаниях-клиентах, портрета самих клиентов, и многих других факторов. Объем карт, в примере с лидогенераторами, это количество компаний-клиентов, которые прорабатываются за определенное время, например, за месяц. Их может быть больше, или меньше. 500 из примера выше – это лишь условный пример. В целом, здесь скорее автор ориентировался на некий условный web-сервис для микро и малого бизнеса, с ежемесячной абонентской платой. Это может быть it продукт, а может быть и не web-сервис, не it, а иная сфера: телеком или услуги для бизнеса (аутсорсинговая бухгалтерия, аутсорсинговый колл-центр, аутсорсинговые грузчики, клининг, иное). В предложенном выше вариант, расход карт в месяц = 3000 (карт, они же компании), это шесть лидогенераторов, три менеджера по продажам, один КАМ. Итого десять сотрудников. Надо понимать, что хорошее, оптимальное количество сотрудников для полноценного управления для РОПа (руководителя отдела продаж) это пять человек, или немного более. Однако, если процессы настроены, а РОП только занимается управлением продаж, как это и должно быть (не играющий тренер, что зачастую не позволяет вырастить достойных продавцов, т.к. их всегда затмевает такой РОП), то и десять человек будет нормальным. Разумеется, вопрос гипотез баз, поиска баз, настройки CRM – тоже должно лежать не на таком РОПе, а, например, коммерческом директоре, или, директоре по продажам (иной роли/должности). Смерть холодным продажам? В контексте некоторых изменений в законодательстве России, зазвоненности баз, общей усталостью многих клиентов от спам-звонков, и даже звонков мошенников, встает вопрос о том, что – не умрут ли холодные продажи? Если говорить об изменениях в законодательстве, на конец 2024 года, не вдаваясь в детали, но по сути, и строго говоря, просто позвонить клиенту, который не ждет звонка, и начать продавать больше нельзя, нужно озвучивать, что звонок имеет, условно, рекламный характер. То есть, множество эффективных техник обхода секретарей, инфоповодов, как заинтересовать собеседника, и многое другое, – все это под запретом. Разумеется, продавцы продолжают звонить и работать, как и всегда, и, разумеется, можно найти золотую середину в данном ограничении, чтобы и закон не нарушить, и чтобы не отсекать сразу на входе клиентов, делая бессмысленным вообще холодный звонок. Весь вопрос к скрипту, работе с возражениями и в целом, к речевым модулям, которые вы продумываете для вашего отдела продаж. Точно, в этой связи, можно говорить о некорректности роботов обзвона, т.к. подобная технология точно будет бросаться в глаза. Таким образом, нужно:

1) грамотно подбирать базы для холодного обзвона,

2) грамотно разговаривать с клиентами, особенно, в начале разговора, с учетом изменений в законе,

3) особенно качественно работать с собственной, и уже сложившейся базой клиентов, – это не в плоскости холодных продаж, а в плоскости КАМ (клиентских менеджеров, менеджеров по сопровождению клиентов). Также, можно подумать над внедрением в практику «холодных сообщений», когда вы пишите в мессенджерах подготовленные, краткие и емкие сообщения с предложениями. Но тут: 1) надо понять, каким инструментами вы отправите эти сообщения,

2) где найти базы контактов уже ЛПР-ов?

3) как итак грамотно и емко написать сообщение, чтобы у клиента и желание было читать, и чтобы не быть заблокированным? Риску блокировки номера – главный стоп-фактор, который мешает просто заменить ip-телефонию на мессенджеры в холодных продажах. Использовать ли холодные продажи? Если у вас нет клиентской базы – выбора у вас, по сути, может и не быть. Да, можно развивать входящий поток лидов, и, за счет вашего маркетинга обеспечить компанию притоком свежих (новых) клиентов. Но не всегда это получается: есть такие ситуации или продукты, где привлечение через входящие лиды (маркетинг) – очень дорогое. Клиент, пришедший с рекламы может быть дороже, с учетом всех затрат, чем через холодный канал продаж. Как бы то ни было, холодные продажи живы. А значит, ими можно и нужно заниматься. Это требует качественного подхода и профессионалов.

Входящий поток от маркетинга. Входящий поток можно разложить на две части: 1) зона ответственности маркетинга, 2) зона ответственности продаж. Внутри зоны ответственности маркетинга – все, что касается лидогенерации, работы с каналами продаж. Цель – лиды. Внутри зоны ответственности продаж – все, что касается работы с лидами и их конвертации в оплату. Цель – продажи. Зона ответственности маркетинга. 1. Работа с рекламными каналами. Это РСЯ, SMM, и многое другое (выше приводили список из возможных вариантов). Здесь отдельно не будем тратить время на разбор каналов.

2. Работа с подрядчиками. Маркетологи бывают разные. Есть специалисты по работе с разными маркетинговыми каналами. Внутри компании просто может не быть компетенций для работы с каким-то определённым каналом. Значит, оптимальным будет делегировать работу с тем или иным каналом подрядчикам. Тогда, маркетолог в компании может следить за подрядчиками и курировать какие-то иные маркетинговые активности. Есть комплексно работающие подрядчики, которые могут в целом закрыть на себе сразу несколько каналов: это хорошо, когда нет маркетолога и собственник бизнеса сам ведет это направление.

3. Метрики. Есть куча маркетинговых метрик и понятий. Часто считается, сколько стоит клик на баннер, посетитель, регистрация, звонков, скачивание, иное действие. Считается цена заявки, обращения. Но важно на стороне маркетинга считать дальше – сколько стоит клиент, который купил, с учетом затрат на его привлечение. Важно постоянно бороться за понижение цены привлечения клиента. Иначе рентабельность маркетинга и продаж будет падать. Важно настроить понятную и прозрачную аналитику. И самое главное – собственник бизнеса должен определять, исходя из интересов бизнеса, какие метрики важны, и за какие метрики он готов платить. Разумеется, подрядчики, скорее, не подпишут договор, где будут отвечать за результат в цифрах, или если подпишут, то обтекаемо. Но это, не смотря на отсутствие прописанных пунктов в договоре, должно быть предметом отношений. И, если бизнесу важна цена продажи, цена заявки, то делать это предметов для работы подрядчика или маркетолога. Если нет лидов – маркетинг не справляется. Если клиенты, привлеченные маркетингом, дорогие, – маркетинг не справляется. Но, бывают ситуации, когда маркетинг не может объективно снизить цену привлечения клиента, или дать больше обращений и заявок. Тогда, нужно думать над новыми рекламными каналами (новые маркетинговые каналы), или над тем, чтобы сделать больший перенос в другой канал продаж (холодные продажи, партнёрские, и прочее). Зона ответственности продаж. Продажи принимают заявки от клиентов. Ключевой вызов для продаж – это управление конверсией из заявки в продажу. От профессионализма продавцов и РОПа тоже зависит цена привлечения клиента (а не только от маркетолога). Оптимальным будет, по субъективному опыту автора книги, выделить отдельного менеджера или менеджеров на входящий поток заявок. Если менеджеру давать в качестве задачи и холодные продажи и работу по входящему потоку, то часто это приводит к расфокусировке менеджера по продажам. Холодные продажи и входящий поток от маркетинга – это разные каналы продаж. Их лучше не смешивать. Говорить далее о конверсиях и воронке скорее нет смысла, т.к. вариантов, в зависимости от сферы бизнеса и специфики, очень много. Вебинарные воронки (ивенты). Специфический, но канал продаж. Подчас, в компаниях не получается развить данное направление в отдельный канал, и поэтому вебинарные воронки «живут» во входящем маркетинге. Как бы то ни было, логика следующая: 1-ый вариант. Приглашаем действующих клиентов. Отправляем рассылку. Клиентов зацепляет интересный инфоповод, они приходят на вебинар, чтобы потребить интересную для них информацию. Оставляют номера, контакты (либо как-то иначе реагируют) если клиенту интересен тот или иной продукт, который им нативно рекламировали. Здесь же можно применить бузу партнерских клиентов. 2-ой вариант. Мы ищем инфлюенсеров (экспертов, спикеров) из отрасли, договариваемся о коллаборации, когда последние на вебинаре нативно рекламируют продукт в собственную клиентскую базу. 3-ий вариант. Участие в больших конференциях, мероприятиях. Государственная структура, или крупная коммерческая компания проводит встречу (в онлайн или в живую). На данное мероприятие должны прийти клиенты из целевой аудитории. Вы приходите на данное мероприятие и выступаете в качестве спикера, а также, направляете собственных менеджеров на установление точечных контрактов (если это живая встреча). По сути, можно собрать лиды в живую на конференции, а спикер от вас «для разогрева». Или, если это онлайн, то попросить клиентво оставить заявки или контакты.

Партнерская программа (реферальная, полная, технологическая). Определение портрета партнера Вы прекрасно знаете ту сферу, в которой работаете. И, понимая специфику, можно поразмыслить, кому может быть интересно сотрудничество с вами? Как правило, партнёрство подразумевает то, что вас и ваш продукт/услугу кто-то зачем-то будет продавать или рекламировать. Портреты партнеров – это иные компании или даже физические лица, которые объединены некоторым видом деятельности, и/или иными признаками.

Квалификация партнера По сути, нужно понять, что ваш потенциальный портнер хочет получить взамен за партнерство, как они видят партнерство, что для них важно, какой потенциал у них, и как они хотят реализовать сотрудничество. Отлично для этих целей подойдет технология BANT (система, придуманная в 60-ые гг. в компании IBM).

B – бюджет:

Все, что касается экономики работы партнера, привлечения его клиентов, или его бюджета на привлечение клиентов, или проведение маркетинговых мероприятий. Объем клиенсткой базы, возможности продаж и маркетинга, пропускная способность отдела продаж и маркетинга, – сюда же. А – полномочия:

Кто принимает решение внутри партнера? Кто за что отвечает? N – потребность:

Что нужно партнеру в партнёрстве? Что ему самому по себе нужно, что ему нужно от вас? Что ему нужно от сотрудничества с внешними организациями? Какие детали? Если ли различия в потребностях между ЛПР-ами, внутри партнера? T – сроки: Как часто могут передавать клиентов (делать активности, составляющие суть партнерства), сколько и т.д.

Виды партнерств Реферальное партнерство – это когда партнер не сильно погружается в знания о вашем продукте и/или услуге, а просто рекомендует пройти по ссылке, совершить действие. Выступает, скорее, как канал рекламы. По сути, пассивное партнерство. Зачастую, реализуется на сайтах, внутри мобильных приложений. Рекомендации – по сути, похожи на реферальное партнерство, но отличие в том, что в рамках рекомендации один друг, или знакомый, рекомендует второму другу или знакомому ваш продукт или услугу. Действует личная рекомендация. Конверсия в продажу выше. Диллерство – это когда ваш партнер эксперт в вашем продукте, готов его продавать и продвигать, активно зарабатывает на нем. Выступает, как продавец вашего продукта. Технологическое сотрудничество – это когда вы с партнером понимаете, что ваши технологии дополняют друг друга, но при этом самодостаточны. Хорошо подходит для до-продаж в ваши с партнером клиентские базы и для до-закрытия задач внутри клиента. Инфраструктурное партнёрство – это когда одному партнеру жизненно необходима для работы инфраструктура другого партнера. Зачастую, это, скорее, отношения арендодатель – арендатор, однако, бывают исключения, которые выводят отношения за рамки банального, делая это партнерством, напрмиер, когда поставщик использует инфраструктуру партнера для организации сбыта, и выплачивает бонус за выданные заказы/товары, не заполняя сильно складские помещения партнера. И многое другое.

3 МИС – медицинская информационная система

Продолжить чтение

Вход в систему

Жанры

Отдел продаж. Перезапуск и старт «с нуля». Личный опыт автора и размышления