Что дальше? Как найти большую идею, чтобы вывести бизнес на следующий уровень

За что вам сейчас платит клиент? А за что будет платить через год? Если ответа на этот вопрос нет, то вы участник лотереи, а не бизнес-лидер с понятной стратегией.

В последнее время формулирование ценности продукта стало походить на поиск философского камня. И вроде есть методологии, которые должны эту ценность выявлять, но многие из них по факту только пожирают время и деньги, приводя лишь к мелким улучшениям и нерабочим идеям. Все потому, что рынок эволюционирует и отношение клиента к продукту меняется. Если мы продолжим держаться за привычные инструменты, то просто не будем успевать за этими переменами, и никакого «что дальше» не случится.

Кейс № 1. Wi-Fi в ресторанах

Команда одного из крупных телеком-операторов создавала и продавала установки для Wi-Fi-доступа в ресторанах. Какое-то время все шло хорошо: продукт разлетался как горячие пирожки. Рынок подогревал закон, который обязывал посетителей авторизоваться по номеру телефона при подключении к общественному Wi-Fi.

Но со временем конкуренты начали делать то же самое, все предложения стали похожи друг на друга. Стандартная ситуация: рынок превратился в так называемый «красный» или «кровавый океан». Еще и посетители ресторанов начали терять интерес к общественному интернету: теперь у них в телефонах был собственный доступ к сети.

Павел, бизнес-лидер команды телекома, почувствовал, что проект в тупике. Продажи падали, все больше звонков не попадали в цель, владельцы ресторанов требовали все более дешевых тарифов за все бóльшую пропускную способность. Нужно было срочно что-то менять.

Прежде чем читать дальше, подумайте: что сделали бы вы на месте Павла? Какие действия предприняли бы для спасения бизнеса? Запишите идеи:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Чтобы найти решение своей задачи, Павел организовал стратсессию и пригласил нас в качестве тренеров. До начала работы мы спросили у команды, что они уже пробовали и чего ожидают сейчас. Как и предполагали, команда надеялась спасти ситуацию при помощи акций и скидок, и на сессии планировала в первую очередь генерировать идеи, что и как можно подарить клиенту.

Если честно, у меня уже глаз дергается, когда начинается обсуждение распродаж и бонусов. Я слышу о них постоянно – и не только от маркетологов и продажников, но и от руководителей и собственников бизнесов. «Иначе не продается», «все наши конкуренты так делают», «клиент требует скидку», «самую большую прибыль мы делали на акциях» и т. д. Проблема в том, что в неумелых руках скидки не только не добавляют ценности вашему продукту, но и буквально убивают бизнес. В долгосрочной перспективе на этом пути проигрывают все. В лучшем случае вы получите временный рост продаж, но постепенно такой подход убьет сначала маржинальность бизнеса, а затем качество оказываемых клиенту услуг.

Есть всего один корректный способ использовать скидки: относиться к ним как к отдельному продукту. Например, банковский кешбэк – это, по сути, тоже скидка, но она не ослабляет бизнес, а усиливает его, потому что за ней стоит серьезный продуктовый подход. Далее в книге мы разберем, как это работает, на примере нескольких кейсов Альфа-Банка.

А пока рекомендую запретить в команде такие слова, как «бесплатно» и «скидка», хотя бы на время. Как минимум, пока читаете эту книгу. Да, возможно, вас будет ломать, будет больно, но со временем вы начнете чувствовать запахи, видеть другой мир – и все то, что делает ваш продукт по-настоящему ценным для клиента. У меня есть потрясающий кейс, как один директор клиники по пересадке волос волевым решением запретил команде использовать скидки, и она за месяц придумала такое, что еще через три месяца компания открыла вторую клинику. Мы вернемся к этому кейсу в четвертой главе, не переключайтесь.

Павел из команды телекома уже наелся «скидочными» инициативами сотрудников и теперь искал способы, как увеличить ценность продукта вместо того, чтобы уступать в цене.

Но что же делает продукт ценным для клиента?

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю разобраться с самим понятием ценности. Давайте совершим небольшое путешествие во времени: найдем, откуда у этого понятия ноги растут и как с развитием предпринимательства менялись подходы к созданию востребованного продукта.

И была эра дефицита

В 90-ые товаров в России было гораздо меньше, чем клиентов, которым они были нужны. А потому все предпринимательство фокусировалось на том, чтобы найти дефицитный товар: нашел, привез, продал – вот тебе и успешный бизнес.

Например, в какой-то момент образовалась пустующая ниша компьютерной техники. Основной задачей предпринимателя было закупить товар в США и привезти в Россию. Не подобрать под конкретный запрос, не выяснить, чего хотят клиенты, а просто доставить. Всем нужны были компьютеры. Хоть какие-нибудь.

На этом этапе не было необходимости создавать востребованный продукт самому – ценность товара определялась дефицитом. В 90-х и начале нулевых это отлично работало.

В неумелых руках скидки не только не добавляют ценности вашему продукту, но и буквально убивают бизнес. В долгосрочной перспективе на этом пути проигрывают все.

Благодаря стараниям предпринимателей предложение постепенно догнало спрос, и такое понимание ценности перестало быть актуальным.

Правда, 30 лет спустя, с развитием маркетплейсов на рынке неожиданно появились «новые челноки». Они, как и их предшественники, пытались найти пустующую нишу и заработать на перепродаже чужих товаров. Но если бизнес в 90-е мог существовать 5–10 лет, то сейчас на маркетплейсе товар перестает быть дефицитным уже через несколько месяцев, а иногда и дней.

Вернемся к телекому – они тоже когда-то закрывали дефицит. Общественным пространствам нужен был интернет для посетителей, и неважно, какой именно, лишь бы была техническая возможность его подключить. Чтобы продать эту услугу, менеджер просто открывал справочник ресторанов и последовательно прозванивал их по стандартному скрипту, что уже давало хорошую конверсию в сделку.

Но постепенно дефицит ушел. В том числе потому, что сам телеком отлично поработал и обеспечил интернетом большое количество заведений! Спасибо им за это! Но горячие потенциальные клиенты закончились, и началась борьба за владельцев ресторанов, у которых Wi-Fi уже есть, – борьба за счет предоставления более выгодных условий. Команда сама себя загнала в «кровавый океан» одинаковых продуктов и демпинга.

Что дальше?

Итак, товары, продукты и услуги сами по себе перестали быть дефицитными – привет, «глобализация»! Многие люди купили «какой-то» компьютер, многие рестораны подключили «какой-то» Wi-Fi. Теперь они хотели большего – выбирать лучшее из доступных решений.

Получается, если хочешь обогнать конкурентов, нужно поработать над характеристиками продукта, сделать его лучшим на рынке. А как узнать, что лучше для клиента? Спросить у него самого!

Так мы перешли к клиентоориентированности.

Этот переход легко проиллюстрировать на примере сети продуктовых магазинов. Сначала их основной задачей было просто поставлять еду в условиях ее дефицита. Но когда полки заполнились, клиенты захотели большего. Теперь нужно было разобраться, что им нравится или не нравится в тот момент, когда они только переступают порог. Продуктовые магазины начали собирать обратную связь, проводить Voice of the Customer (VoC)[1], чтобы исследовать, что привлекает или отталкивает покупателя. На данном этапе он, скорее всего, отвечал, что его раздражают ошибочные ценники или грязные полки с товарами.

Через несколько лет такой подход помог исправить очевидные огрехи магазинов через выстраивание процессов и автоматизацию. Однако проявилась и обратная сторона клиентоориентированности: топ-менеджеры и лидеры направлений переложили ответственность за развитие бизнеса и продуктов на клиентов. Сотрудники ссылались на формулировку «клиент всегда прав» и раздували инициативы, вредные бизнесу, с сомнительной ценностью для покупателя.

Чем больше компании гнались за «хотелками» клиентов, тем чаще сталкивались с проблемами. Тут у меня есть любимый пример, практически анекдот.

Бизнес приходит к разработчику с запросом:

– У нас есть таблица в Excel, мы хотим автоматизировать связанный с ней процесс.

Разработчик создает продукт, настраивает автоматизацию. Через некоторое время заказчик возвращается:

– Спасибо, все супер, все работает. Но нам нужна добавить одну функцию.

– Какую?

– Можно настроить экспорт обратно в Excel? Там все-таки удобнее.

Клиент сам толком не осознает, чего хочет и какой результат ему нужен на самом деле. Вместо это он придумывает способ достижения результата – по наитию, часто неоптимальный. И ищет решение, максимально похожее на его фантазию. Бизнесы, которые до сих пор следуют за такими фантазиями, только увеличивают расходы и усложняют продукт. А значит, это еще один вариант понимания ценности, которая потеряла свою актуальность.

Клиентоориентированные предприниматели со временем поняли, что нужно расширять горизонты общения с покупателем, чтобы лучше понимать его потребности и делать то, что на самом деле будет выгодно и ему, и бизнесу. При этом поток клиентских «хотелок» все увеличивался, и постепенно стало очевидно, что за одним и тем же продуктом приходят разные люди. Значит, хорошо бы их как-то разделить. Поэтому логичным следующим шагом в определении ценности продукта стало добавление нового инструмента: работы с портретами клиентов.

Создание портретов, или аватаров, сработало как первичная сегментация клиентов на основе характеристик вроде пола, возраста, стиля потребления и т. д. Для каждого сегмента компании проводили отдельное исследование, чтобы более точно определить их ценности.

Этот подход какое-то время был популярен, но постепенно превратился в культ – все описывали клиентов с ног до головы, просто потому, что так принято. Павел из нашего кейса тоже пытался использовать портреты клиентов в своей компании. Он провел внутренний воркшоп, и команда телекома включилась по-максимуму, активно создавая аватары потребителя в полный рост. Но они быстро столкнулись с проблемой: уже через неделю у каждого сотрудника была какая-то своя версия аватара. Потому что каждый приписывал собирательному образу то, что ему самому хотелось добавить в продукт.

Сам Павел, например, готовился общаться с серьезными людьми в строгих костюмах, говорящими на языке цифр, и был уверен, что найдет с ними взаимопонимание. Но на первой же презентации его встретил бородатый добрый джинн в татуировках и желтых штанах. Представитель телекома сперва даже не поверил, что это владелец сети ресторанов. Джинн молча выслушал рассказ гостя о параметрах лучшего Wi-Fi-оборудования, но мыслями, кажется, был где-то в другом месте – где создаются концепции новых заведений, сообществ, вселенных. Павел быстро закончил презентацию, оставил на столе буклеты и ушел, размышляя, что же это за предприниматель такой и как вообще можно хоть что-нибудь ему продать.

После нескольких неудач Павел принял решение, что пора сфокусироваться на самом продукте: как увеличить его ценность? И пригласил нас. От стратегической сессии он ждал новых продуктовых идей, прорывных, гениальных и денежных, которые можно было бы сразу приоритизировать и реализовывать. Именно с этого он начал сессию:

– Нам нужно нечто большее, чем «просто Wi-Fi».

– А какие идеи развития продуктов есть сейчас? – спросили мы.

Команда начала накидывать варианты:

– Может, предложить заказ еды через Wi-Fi?

– Раздавать ресторанам планшеты?

– Или сделать QR-коды, чтобы посетители делали заказ прямо с телефонов.

– Вообще, Wi-Fi нужен, чтобы выстроить ИТ-инфраструктуру, давайте продавать терминалы оплаты и кассы обслуживания.

– А давайте лучше видеоаналитику, аналитику посетителей, контроль качества обслуживания?

Клиент сам толком не осознает, чего хочет и какой результат ему нужен на самом деле. Вместо этого он придумывает способ достижения результата – по наитию, часто неоптимальный.

– Нужно сделать сервис чаевых по QR-коду, чтобы не тянуться в карман за деньгами…

Список идей разрастался на глазах. Все выглядело как в меню мишленовского ресторана: аппетитно, но очень дорого.

– А почему мы сами придумываем, а не спрашиваем у клиента? – вдруг спросил кто-то. Команда на минуту затихла, но неловкую паузу прервал голос аналитика:

– Да потому что спрашивали уже! «Кастдевили», искали боли клиентов, но у клиентов ничего не болит, кроме как «сделайте еще дешевле».

О, великий Кастдев! Еще один любимый многими метод поиска ценностей, мимо которого никак не пройти. В рамках CustDev (Customer Development – «развитие клиента») предполагается сначала провести с клиентом «проблемное интервью», чтобы выяснить реальный прошлый опыт относительно его проблем. Правильная трактовка ответов выводит на истинные боли клиента, которые нужно закрыть, а затем протестировать идею или прототип будущего продукта на потенциальных потребителях. Нашел актуальную боль – нашел свой сегмент и место на рынке.

В русскоязычном пространстве сленговое понятие «покастдевить» сейчас означает просто поговорить с клиентом, однако за этим словом все же стоит большая методологическая база. И здесь я говорю именно о методологии. На эту тему есть замечательные книги Эрика Риса, Стива Бланка, Роберта Фитцпатрика. Если вдруг не читали, ничего страшного – и не читайте, сейчас их идеи уже неактуальны. Но тогда, в 2013–2014 годах, это было потрясающее открытие.

Фактически в этот момент на смену клиентоориентированности пришла клиентоцентричность. Бизнес начал считать деньги от взаимоотношений с покупателем еще внимательнее. Ключевой принцип клиентоцентричности: нужно глубже понимать боли клиента и предлагать новые продукты, каждый из которых будет увеличивать LTV (Lifetime Value – прибыль компании, которую она получает от одного человека за все время сотрудничества с ним).

Я тоже начал использовать проблемные интервью в 2013 году – заработало на ура! Два года подряд все шло прекрасно. Я инвестировал в стартапы, создавал частные и государственные бизнес-инкубаторы. Затем решил, что уже хорошо знаю, как создавать продукты, и, чувствуя, что российский рынок стал мне мал, поехал покорять Америку.

Первым делом стал проводить проблемные интервью. Очень много. Все восхищались и говорили: «Amazing!» – но никто ничего не покупал… Оказалось, что за океаном пользовательские предпочтения уже тогда начали меняться, и у американских покупателей как будто уже ничего не болело. Что произошло? Почему боли перестали работать?

И настала эра изобилия

Когда-то мы помогали команде, которая разрабатывала приложение для прослушивания музыки, и изучали трудности пользователей при составлении плейлистов. Проблемные интервью показали, что собственно составить плейлист легко, разве что песен иногда слишком много или, наоборот, мало, но все это они не воспринимали как сложности. Поиск болей завел нас в тупик.

Тогда же появились стриминговые сервисы, и стало понятно, что люди не говорили о проблемах с плейлистами, потому что вообще не хотели их составлять. Они просто хотели слушать хорошую музыку! И максимум, на что они были готовы, – лайкать или дизлайкать проигрываемый трек. При том что за несколько лет до этого они же добровольно по крупицам собирали отдельные файлы из разных источников и сортировали их по папкам. А я вообще еще помню, как записывал любимые песни на кассеты, услышав их по радио. Вы так не делали? Тогда что вы вообще знаете о болях!

Но эти времена прошли. Когда-то стараниями предпринимателей рынок вышел из дефицита. За следующие несколько лет те же предприниматели закрыли все очевидные прямые запросы как отдельных клиентов, так и целых групп. Затем углубились в неосознанные запросы, то есть боли. И так хорошо поработали, что, кажется, даже необслуженных болей уже не осталось. А что тогда осталось?

Примерно в 2015 году я пошел покупать машину. Менеджер привычно рассказывал о новых функциях, одной из которых была автоматическая парковка. Как опытный ментор стартапов, я спросил с пристрастием: «Какую боль закрывает эта функция, если мой водительский стаж уже больше 10 лет?» И был удивлен, что в компании с мировым именем не читали элементарных книг про ценности клиентов… Однако менеджер в ответ на все мои попытки обесценить важность автопарковки спокойно предложил: «А вы попробуйте». Я попробовал.

Потом менеджер указал на функцию «следовать за впереди идущей машиной», которая тоже вызвала удивление. Если парковаться и правда иногда тяжело, то ехать вперед любой нормальный водитель точно может сам. Но и это я тоже попробовал… и мне понравилось. То есть, даже не имея явных проблем с парковкой или вождением, я оценил, как это удобно, когда мою работу делают за меня, без моего участия.

Наши родители, приобретая автомобиль, покупали и гараж с ямой, чтобы его чинить. Мы же сегодня можем даже открыть машину с телефона, не подходя к ней, и нам не нужно думать о страховке, ремонте или замене шин.

Где-то в 2018–2019 годах рынок вошел в эру изобилия, когда товара стало больше, чем потребителей. Например, денег на кредиты в банках больше, чем желающих их взять. Предприниматели создали настолько потрясающие продукты и сервисы, что мы с вами попали в новый, идеальный мир, где почти любой запрос, любое желание удовлетворяется моментально. Нам не нужно ехать в аэропорт, чтобы купить билеты на самолет, да даже в магазин уже не надо ходить. Все принесут максимум за 20 минут.

Вот почему многие из тех, кто до сих пор верит в CustDev, больше не могут выделить хоть сколько-нибудь значимые проблемы из разговоров с клиентами. Не получается найти хотя бы частично свободный сегмент, потому что все они перенасыщены существующими предложениями.

Самое время вернуться к вопросу «Что дальше?»: что теперь нужно клиентам, у которых ничего не болит?

Кейс № 2. Uber сделал по-другому

До появления компании Uber больше сотни стартапов в Сан-Франциско пытались «взорвать» рынок такси. По заветам CustDev они работали с болями клиента и разбирали процесс поездки на отдельные мелкие действия: позвонить диспетчеру, объяснить, откуда и куда нужно ехать, отсчитать деньги, забрать сдачу и т. д.

Самой острой оказалась боль «неудобно рассчитываться с таксистом»: почему-то у него никогда нет сдачи. Стартапы фокусировались на этой боли, максимально ее прорабатывали, становились экспертами по оплате в такси. Так появились отдельные решения, например приложения по оплате через qr-коды и т. д. Но по факту все эти стартапы только погружались глубже в детали процесса, отрезая себе возможность расширяться. Никто из них не взлетел.

А потом пришел Uber – компания, которая перевернула рынок такси. Что она сделала по-другому?

Создатели Uber вовремя поняли, что фокус на одной конкретной проблеме превратился из главного преимущества CustDev в его главное ограничение. Работа с отдельными болями не давала большого эффекта, не позволяла совершить прорыв. Вместо того чтобы нырять в локальные проблемы, Uber решил, наоборот, подняться выше и посмотреть на всю услугу целиком. Как можно закрыть все мелкие боли одним решением?

Предприниматели создали настолько потрясающие продукты и сервисы, что сегодня – в новом, идеальном мире – почти любой запрос удовлетворяется моментально.

Рис. № 1. CustDev фокусируется на мелких проблемах

Человек, у которого ничего не болит, уже не хочет думать отдельно о поиске, вызове и оплате, он решает одну большую задачу. А уж что там происходит в процессе решения этой задачи – дело десятое, человеку не нужно об этом думать, все предусмотрели за него. Именно такой взгляд за задачу помог Uber вырваться вперед: теперь приложение для поиска, вызова и оплаты такси есть в каждом смартфоне.

Рис. № 2. JTBD смотрит на задачу целиком

Это и есть следующий уровень понимания ценности: чтобы создать востребованный продукт, теперь мало закрыть какую-то одну боль, нужно довести клиента до результата, закрыв все его промежуточные задачи. Тот, кто предложит ему единое решение и избавит от всех проблем разом, автоматически заберет клиентов у конкурентов, которые копаются в каждой отдельной боли.

CustDev принципиально не позволял посмотреть на проблему сверху, поэтому ему на смену пришла другая методология – Jobs To Be Done[2] (JTBD). На самом деле она появилась еще в прошлом веке, но наиболее актуальной стала относительно недавно, потому что лучше всех справилась с новой парадигмой потребительского спроса. В 2018 году ее начали массово использовать в B2C и чуть позже, примерно в 2020 году, – в B2B. Примерно в это время восторг от клиентоцентричности уступил место человекоцентричности. Разница на самом деле небольшая, но она есть: появился запрос – в основном в корпорациях – на еще более глубокие инсайты о том, что нужно клиенту, и в целом на то, чтобы видеть за ним в первую очередь человека.

JTBD помогла сместить фокус с частных болей на более общие задачи, выходить из конкуренции за счет более сложных решений и проверять спрос еще до создания самого продукта или даже его минимально жизнеспособной версии, как это предлагает CustDev. В следующих главах мы будем более подробно говорить, что из себя представляют задачи клиента и как с ними работать. Сейчас же важно, чтобы вы поняли, чем они принципиально отличаются от болей, и перестали тратить огромные деньги на мелкие улучшения продукта.