Управлять, лидировать. Мой опыт

Юрий Сопов

Управлять. Лидировать.

Мой опыт

Мотив сильнее силы воли

Аннотация

Эта книга – не учебник по менеджменту и не сборник теорий.

Это практический опыт человека, который прошёл путь от личного кризиса до зрелого управления.

Здесь нет идеальных схем. Есть дисциплина, ответственность, мотив и честность перед собой.

Автор показывает, что управлять другими можно только тогда, когда научился управлять собой.

Книга предназначена для руководителей, предпринимателей и тех, кто только становится лидером.

Оглавление

Введение.

ЧАСТЬ I. СТАНОВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Глава № 1. Правильные действия успешного руководителя.

Глава № 2. Руководство без компромиссов: мотивация, дисциплина, рост и стратегии управления временем.

Глава № 3. В команде – победителе сотрудники должны учиться.

ЧАСТЬ II. СИСТЕМА И ДИСЦИПЛИНА.

Глава № 4. Дисциплина.

Глава № 5. Серьезные ошибки руководителя.

Глава № 6. Формирование положительного/отрицательного имиджа компании.

Глава № 7. Базовые навыки.

Глава № 8. Энтузиазм.

Глава № 9. Делегирование полномочий.

ЧАСТЬ III. ТОКСИЧНОСТЬ И СРЫВЫ СИСТЕМЫ.

Глава № 10. Сотрудники-манипуляторы.

Глава № 11. Имитация работы.

Глава №12. Личностные качества руководителя, которые вредят бизнесу.

ЧАСТЬ IV. ЗРЕЛОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Глава № 13. Доверие.

Глава № 14. Способы управления сотрудниками.

Глава №15. Конфликт-менеджмент и зрелое влияние.

Эпилог.

Введение.

Если вы держите в руках эту книгу – значит, вы стали руководителем. Поздравляю. Но я не буду обещать вам «лёгкий путь» и не буду рассказывать сказки про врождённую харизму.

Я давно понял одну вещь: людьми двигает не сила воли, не храбрость и не уверенность. Людьми двигает мотив. Причина, ради которой человек готов терпеть страх, сомнения и дискомфорт.

Я знаю это не по учебникам.

Когда-то, в молодости, я очень много пил. Лет пять-шесть. Могу себя смело назвать жутким пьяницей. Упивался до чертиков, вёл себя безобразно. Это было падение. Полное. Я допился до такого состояния, что потерял всё.

Я работал сантехником. Смысл работы был простой: утром с похмелья прийти и искать не работу, а кого-нибудь разжалобить – поменять кран, получить сотку «на опохмел». Круговерть. Меня выгнали. Потом выгнали и из общежития при работе – вернее, перестали пускать. От меня отвернулись почти все.

И вот однажды меня – пустили в общагу. Я поднялся в свою комнату. В комнате – казённая кровать, шкаф, стол, на котором – ничего. Шкаф – пустой. У меня не было вещей на смену одеться. На мне – только роба.

Я сел на кровать, и мне пришла в голову одна мысль: «И это всё?» А мне 25 лет. А что у меня есть? А у меня – нет ничего.

И знаете, я с этой мыслью… уснул. Никаких «надо бросать», никаких поучений самому себе. Просто – это всё. И выключился.

Это был октябрь 1991 года. На следующее утро я проснулся… и началась другая жизнь.

Почему я начинаю книгу именно с этого? Потому что дальше в книге я буду говорить о дисциплине, мотивации, лидерстве и ответственности. Но всё это – пустые слова, если вы не понимаете, что именно двигает человеком. Вашим сотрудником. И вами.

Эта книга – не про «идеального» руководителя. Я сам никогда не был бесстрашным и уверенным. Я тревожный человек. Я боюсь. Но когда решение принято – я отвечаю за него полностью.

ЧАСТЬ

I

. СТАНОВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Глава № 1. Правильные действия успешного руководителя.

Одна из главных задач руководителя – создавать сотруднику условия для роста, для того чтобы он становился более самостоятельным и, в конце концов, смог при определенных обстоятельствах выполнять функции руководителя, а в дальнейшем стать руководителем. Именно такой смысл этой задачи в управлении персоналом. Все прекрасно понимают, какие шаги должен делать руководитель относительно своих сотрудников. Но вот как это делать, увы, многие не знают и поэтому допускают ошибки, которые приводят к негативному результату.

Я предлагаю свой вариант понимания, как.

Руководитель должен:

быть личным примером;

уметь договариваться;

объяснять то, что непонятно;

раскрывать потенциал;

научить выносить уроки из ошибок;

разговаривать о будущем;

показывать путь к этому будущему;

вовлекать;

мотивировать.

Быть личным примером.

Руководителю необходимо следить за своим внешним видом, всегда быть готовым к разным ситуациям, быть дисциплинированным, повышать свой интеллектуальный уровень и развивать эмоциональный интеллект.

Важно сдерживать свои эмоции, потому что вокруг вас сотрудники, которые не поймут ваши истерики.

Понимать чувства подчиненных, проявлять эмпатию и правильно реагировать на настроение команды. Это создает доверительную атмосферу и помогает предотвращать конфликты.

Сотрудники ориентируются на руководителя. Они стремятся соответствовать своему руководителю, и так происходит всегда. Поэтому ваша справедливость, последовательность и уважительное отношение к команде формируют культуру всего подразделения.

Будьте внимательны: если во вверенном вам подразделении есть проблемы, разбирайтесь прежде всего в себе, оценивайте себя, ищите ошибки в себе и в своих действиях.

Регулярная обратная связь с командой поможет вовремя заметить и исправить недочеты.

Когда вам хочется опоздать на работу, не выполнить распоряжение вышестоящего руководителя или покричать, повысить голос на подчиненного… сделайте паузу и вспомните, что ваши подчиненные копируют вашу модель поведения и действия. Кроме того, грубость и пренебрежение подрывают мотивацию, а гибкость и принципиальность, напротив, укрепляют авторитет.

Ваши сотрудники следят за вашими действиями и поступками. Этому есть объяснение. Например, они уверены, что, если вы так поступаете – это верно. Другое – чтобы впоследствии шантажировать вас и т. д.

Поэтому так важно демонстрировать уважение, делегировать задачи и доверять команде, избегая микроменеджмента.

Не забывайте про благодарность. Даже небольшая похвала мотивирует сильнее премии.

Создавайте комфортную среду. Здоровый психологический климат снижает текучесть кадров.

Учитесь и делитесь знаниями. Культура непрерывного роста повышает уровень команды.

P.S. Помните, что ваши подчинённые – это ваше отражение. Чем ярче ваш пример, тем выше их результаты!

Совет на ушко:

Перед тем как требовать дисциплину и стандарты – спросите себя: «Я сам сейчас показываю этот стандарт?» Команда копирует не слова, а поведение.

Договариваться.

Чрезмерное применение власти и давления не работает так эффективно, как хочется. Жёсткие методы дают краткосрочный результат, но разрушают доверие и вовлечённость команды. Поэтому с сотрудниками нужно договариваться. Договариваться – это не значит уговаривать, это значит достигать эффективности в управлении через взаимное уважение и поиск компромиссов. Необходимо чётко объяснять, зачем нужно выполнять задачу и как это повлияет на общий результат. Выясняйте, что мотивирует сотрудника, и найдите точки соприкосновения. Предлагайте варианты выполнения задачи, если это возможно. Если руководитель будет с красным от ярости лицом и выпученными глазами пытаться заставить сотрудника что-то сделать, то сотрудник, в лучшем случае, исполнит распоряжение, но очень плохо, а в худшем – на следующий день не выйдет на работу и будет прав. Такой подход убивает инициативу и создаёт токсичную атмосферу страха. Самое простое, но неверное – подавить сотрудника, показать своё превосходство над ним, когда он абсолютно беззащитен перед руководителем. Это путь к текучке кадров и падению продуктивности.

Вместо этого руководитель должен:

• Мотивировать сотрудников, используя как материальные, так и нематериальные стимулы.

• Создавать комфортные условия для работы, где люди чувствуют себя ценными.

• Придумывать новые идеи совместно с командой, вовлекая их в процесс.

• Общаться дружественно, но сохраняя профессиональные границы.

Как договариваться эффективно:

Слушайте больше, чем говорите. Дайте сотруднику высказать свою точку зрения.

Фиксируйте договорённости. Устные соглашения легко забываются – кратко резюмируйте итоги в письме или чате.

Будьте последовательны. Если вы договорились о чём-то – выполняйте свою часть обязательств.

Помните: Договорённости – это не слабость, а инструмент сильного лидера. Они превращают подчинённых в союзников и повышают ответственность команды.

Совет на ушко:

Не “давите”, а “закрепляйте”: любая договорённость без фиксации превращается в «я так понял». Одна строка итогов в чате экономит недели конфликтов.

Объяснять то, что непонятно.

Иногда руководитель не утруждает себя объяснить своим сотрудникам, зачем необходимо работать, соблюдая все внутренние правила и рекомендации. То ли от того, что ему лень, то ли от того, что на это нет времени, а то ли от того, что просто пытается задавить своим авторитетом. Но самое опасное – когда руководитель и сам не понимает сути происходящего.

Почему объяснения так важны?

• Сотрудники, которые понимают смысл требований, выполняют их осознанно, а не формально.

• Четкие разъяснения снижают сопротивление и повышают вовлеченность.

• Когда команда видит логику решений, она начинает доверять руководству.

Типичные ошибки (и их последствия):

Часто руководители отмахиваются фразами вроде:

• «Я сказал так, значит так… И больше ничего меня не спрашивай…» → Рождает слепое подчинение без инициативы.

• «Тупые что ли?…» → Убивает мотивацию и желание задавать вопросы.

• «Сколько раз я могу повторять?…» → Вызывает раздражение и ощущение бесполезности.

Как правильно объяснять:

Разберитесь сами. Если не можете просто и ясно объяснить суть правила – возможно, вы и сами его не до конца понимаете.

Говорите на языке пользы. Не «потому что так надо», а «это поможет избежать ошибок/увеличит прибыль/сэкономит время».

Повторяйте столько раз, сколько нужно. Люди воспринимают информацию по-разному – кто-то схватывает на лету, кому-то нужно 3-5 раз.

Проверяйте понимание. Задавайте вопросы: «Как ты планируешь это применить?», «Что может помешать?»

Связывайте с целями сотрудника. Например: «Когда ты соблюдаешь этот стандарт, клиенты ценят твою работу – это повышает твои шансы на премию».

Что это даст?

• Снизит количество ошибок (сотрудники не будут додумывать за вас).

• Укрепит авторитет (вас начнут воспринимать как эксперта, а не диктатора).

• Повысит эффективность (осознанное выполнение всегда лучше механического).

Запомните:

«Если сотрудник не делает так, как нужно, – возможно, вы не смогли донести, почему это важно.»

Дополнительно:

• Используйте визуализацию (схемы, чек-листы) для сложных процессов.

• Внедрите систему наставничества – иногда объяснения «от коллеги» воспринимаются легче.

• Фиксируйте основные правила в доступном формате (база знаний, чат-боты).

Совет на ушко:

Если вам лень объяснять – готовьтесь объяснять последствия. Один раз нормально разъяснил, десять раз не тушил пожар.

Раскрывать потенциал.

Встречаются руководители, которые руководствуются принципом «само вырастет». Это путь в никуда! Такая позиция приводит к потере ценных кадров, амбициозные сотрудники уйдут туда, где их развитие поощряют. Когда нет роста – нет и прогресса, и как следствие команда переходит в состояние застоя. Снижается лояльности, люди не горят желанием работать на руководителя, который в них не верит.

Для того, чтобы избежать этого, руководитель обязан:

Видеть потенциал даже там, где сам сотрудник его пока не разглядел.

Создавать условия для роста через обучение, сложные задачи и обратную связь.

Инвестировать время и ресурсы – это окупится в разы.

Внедрите процесса передачи знаний, опыта и навыков от более опытного специалиста к менее опытному.

Организуйте внутренние мастер-классы. Например, раз в месяц кто-то из команды делится экспертизой.

Как раскрывать потенциал?

• Личные беседы. Регулярно обсуждайте карьерные цели и как их достичь в рамках компании.

• Индивидуальные планы развития. Например: «Через 3 месяца ты освоишь этот навык – и мы пробуем тебя в новом проекте».

• Мотивация. Не только денежная, но и через признание, доверие, интересные задачи.

• Интересуйтесь увлечениями. Хобби часто раскрывают скрытые таланты.

• Гибкий график. Позволяет совмещать работу с обучением или личными проектами.

• Нетворкинг. Знакомьте сотрудников с полезными людьми из отрасли – это вдохновляет.

Почему это работает?

• Подготовленный сотрудник = эффективный сотрудник. Он допускает меньше ошибок, решает задачи креативнее и приносит больше прибыли.

• Вырастают лидеры. Те, в кого вкладывались, чаще всего остаются в компании и приводят за собой других.

• Команда становится сильнее. Когда растет один – тянутся за ним и остальные.

Ошибки, которых стоит избегать:

• Ждать мгновенных результатов. Развитие – процесс, иногда на это нужны месяцы.

• Действовать шаблонно. То, что подошло одному, может не сработать для другого.

• Игнорировать обратную связь. Спрашивайте, что помогает сотруднику в развитии, а что мешает.

Фраза-ориентир:

«Талант нужно не искать, а выращивать».

Совет на ушко:

Если вы не вкладываетесь в рост сильных – их “купят” другие. Сильные уходят не от работы, а от потолка.

Выносить уроки из ошибок.

Каждая ошибка – это опыт. Совершать одни и те же промахи и не делать выводов – опасно для бизнеса. Некоторые руководители действуют по принципу «главное – наказать», но такой подход убивает инициативу и тормозит развитие.

Почему наказание – не решение:

• Сотрудник начинает бояться действовать, что приводит к пассивности.

• Команда скрывает ошибки, вместо того чтобы оперативно их исправлять.

• Нет системного улучшения процессов – проблемы повторяются.

Как превращать ошибки в рост?

Разбирайте, а не наказывайте.

Если ошибка не критична (не нанесла ущерба репутации или финансам):

• Анализируйте ситуацию вместе, спросите: «Как ты видишь причину? Что сделал бы иначе?»

• Дайте четкий алгоритм действий на будущее. Например: «В следующий раз перепроверь перед отправкой клиенту».

• Закрепите договоренность: «Давай договоримся, что такой подход больше не повторится».

• Внедрите «разбор полетов» без обвинений – только факты и решения.

• Создайте банк кейсов (как исправляли ошибки) для обучения новых сотрудников.

• Поощряйте культуру открытости: если кто-то заметил риск – это не ябедничество, а забота о деле.

Работайте над системой, а не над людьми.

Часто ошибки – следствие плохих процессов. Разберитесь в деталях:

• Достаточно ли обучен сотрудник? Может, он просто не знал, как правильно?

• Есть ли понятные инструкции? Или всё держится на «сарафанном радио»?

• Не слишком ли сложный процесс? Возможно, его нужно упростить.

Извлекайте уроки как руководитель.

После каждой ошибки спрашивайте себя:

• Что я могу сделать, чтобы сотрудники были эффективнее?

Пример: Ввести разбор кейсов на планерках.

• Как добиться соблюдения правил без страха?

Пример: Объяснять не только «что», но и «почему» важно.

• Какие условия создать для постоянного роста?

Пример: Система наставничества или бюджет на обучение.

Балансируйте между дисциплиной и доверием

• За грубые/умышленные нарушения – наказывайте. Но только если это не первый случай.

• За ошибки из-за неопытности – учите. Так вы вырастите лояльного профессионала.

• За предложения по улучшению – хвалите. Даже если идея не сработала.

Что это даст?

• Сотрудники не будут бояться ошибаться, но научатся отвечать за последствия.

• Команда начнет предлагать улучшения, вместо того чтобы скрывать недочеты.

• Процессы станут стабильнее, так как ошибки будут исправляться на уровне системы.

Фраза-ориентир: «Хороший руководитель не тот, у кого нет ошибок, а тот, кто умеет превращать их в точки роста».

Совет на ушко:

Наказывайте не “за ошибку”, а “за повтор ошибки без вывода”. Первый раз – учим. Второй – фиксируем. Третий – режем по живому.

Разговаривать о будущем.

Есть мнение, что многие сотрудники почти не умеют мечтать. Особенно мечтать глобально и масштабно. Очень мало сотрудников мечтают кардинально изменить свою жизнь, расти по карьерной лестнице, стать руководителем и т. д.

Поэтому большинство сотрудников довольствуется мотивацией «пусть немного, зато стабильно», не стремясь переходить на новые качественные уровни. Посмотрите внимательно на своих сотрудников, вы обязательно увидите, что среди них таких «без мечты» есть.

Сотрудник, который всегда стремится к чему-то большему в своей жизни и в бизнесе, к этому большему рано или поздно придет и принесет большее для бизнеса. Сделать так, чтобы сотрудник стремился к этому большему, – это задача руководителя.

Разговаривать, вдохновлять, рисовать будущее, мечтать, верить, поддерживать, показывать путь, планировать развитие – вот что должен делать настоящий руководитель со своими сотрудниками. Пусть мечтают.

Задача руководителя – разбудить желание сотрудника, масштабировать их мечту и дать настоящую поддержку, пустить в нужное русло. Пусть все ваши сотрудники захотят изменить себя и свой статус!

Надо мечтать. Именно мечты, новые горизонты и открывшиеся перспективы могут сплотить команду еще сильнее и дать ей дополнительный энергетический заряд. Все руководители умеют мечтать, безусловно, мечтать нужно не только одному руководителю, но и заражать сотрудников своей мечтой.

Мечтать нужно всем. Вслух. Ни на кого не оглядываться и мечтать.

Почему это важно исправить:

• Мечтающие сотрудники = мотивированные сотрудники. Они приносят больше идей, энергии и результатов.

• Команда без мечты топчется на месте. Нет амбиций – нет прорывов.

• Мечта сплачивает. Общие цели превращают коллектив в команду.

Друзья, я вот о чем подумал… Наверное и у вас есть сотрудники, которые просто забыли, как это – мечтать. По-настоящему. Не на месяц вперед, а глобально, масштабно. Большинство довольствуется "тихим" счастьем: "лишь бы не увольняли", "лишь бы зарплату платили". И знаете что? Это большая беда.

Посмотрите на свою команду. Видите этих "спящих богатырей"? Они могут гораздо больше, чем делают сейчас. Но кто-то должен разбудить в них эту спящую силу. И этот кто-то – вы.

Почему это так важно?

• Мечтающий сотрудник работает с огоньком

• Команда мечтателей – это команда победителей

• Когда человек видит перспективу, он готов горы свернуть

Как это сделать? Простые рабочие советы:

Разговаривать о будущем – личном и общем.

Спросите: "А кем ты себя видишь через 3 года? О чем мечтаешь?" Не формально, а с искренним интересом. Вы удивитесь, какие таланты скрываются в ваших людях.

Помогите увидеть путь.

Мечта – это не просто "хочу". Это конкретные шаги. Покажите их: "Хочешь стать начальником отдела? Давай начнем с малого – возглавь этот проект".

Заражайте своим примером.

Рассказывайте о своих мечтах для компании. Не сухими цифрами, а ярко, с душой: "Представьте, через 5 лет мы будем…".

Создайте атмосферу, где мечтать не стыдно.

• Заведите "доску желаний" в офисе.

• Раз в месяц устраивайте "час мечтаний" за чашкой чая.

• Хвалите тех, кто думает о большем.

• Внедрите доску целей, где каждый напишет свою мечту и шаги к ней.

• Проводите «сессии мечтаний» (например, раз в квартал): пусть команда визуализирует идеальное будущее.

Поддерживайте постоянно.

Не бросайте на полпути. Интересуйтесь: "Как продвигается твой план?", "Что нужно, чтобы приблизиться к цели?". Помнишь, ты хотел возглавить направление? Давай обсудим, что уже сделано». Отмечайте прогресс: «Ты прошёл курс по управлению – это шаг к твоей мечте стать тимлидом».

Чего стоит избегать?

• Фраз в духе «будь реалистом». Они убивают веру в возможность большего.

• Пустых обещаний. Если говорите о возможностях роста – будьте готовы их дать.

• Сравнения с другими. Мечты должны быть личными, а не навязанными.

Главное – верьте в своих людей. Искренне. Когда руководитель верит – команда растет как на дрожжах.

Мечтайте вместе! Вслух. Не стесняясь. И тогда ваша команда станет по-настоящему сильной.

Фраза-ориентир:

«Мечта – это не фантазия, а план, который пока не начали выполнять».

Совет на ушко:

Если вы не говорите команде о будущем – они начнут искать его в другом месте. Люди уходят туда, где есть перспектива.

Показывать путь к будущему.

Слова сотрудника: «Я хочу быть руководителем» и реальный путь к этому – это, как правило, оторванные друг от друга вещи. Речь идет о том, что сказать и ждать, когда станешь руководителем – это одно. А сказать и пройти весь путь от стажера до руководителя – это совсем другое.

Очевидно, что в первом случае ничего не случится, а во втором обязательно станешь руководителем, конечно же, при соблюдении определенных условий, рекомендаций, правил по работе и т. д. То есть только мечтать мало, необходимо делать.

Но одного действия недостаточно – нужен четкий маршрут.

Вот что может сделать руководитель:

• Показывать конкретные этапы роста. Например: стажер → специалист → старший специалист → руководитель группы.

• Объяснять, какие навыки нужны на каждом уровне.

• Давать пробовать новые роли, поручать вести собрания, курировать новичков.

Руководитель обязан в ежедневном режиме обозначать перечень задач, которые сотрудники должны решать для продвижения по карьерной лестнице, их личные действия и отношение к общему делу, результаты которых они должны достичь, чтобы добиться тех целей, к которым вы с ними идете.

При этом важно:

Связывать текущие задачи с долгосрочными целями. Например: -"Эта рутинная отчетность – основа для будущего управления проектами".

Отмечать прогресс. Например: -"За последний месяц ты освоил 3 из 5 необходимых навыков для повышения".

Быть честным о трудностях. Например: – "Да, путь будет сложным, но мы пройдем его вместе".

К сожалению, часто сотрудники пытаются работать по принципу:

• «Может быть»

• «По закону вероятности, авось выстрелит».

А все потому, что руководитель сотрудникам не всегда, а возможно и никогда, не показывает путь, как прийти к новому качественному уровню. Не умеет или не понимает, как это делать, потому как сам, вероятно, стал руководителем по принципу, названному чуть выше, или элементарно лень.

Кстати, путь можно показать даже без большого опыта.

Достаточно:

Взять успешные примеры в компании: – "Посмотри, как прошел этот путь Юрий из нашего отдела".

Использовать общедоступные кейсы: – "Вот как становятся руководителями в нашей отрасли".

Команда становится эффективной в том случае, если она работает по принципу «Перспектива светлого будущего». У этой команды есть ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы… ЧТО?».

«ЧТО» – это светлое будущее, новые масштабы, новые цели, новый качественный уровень, обусловленный карьерным ростом каждого члена команды. Именно в таких случаях сотрудники готовы делать что-то большее, чем от них требуется, готовы терпеть тяготы и лишения, готовы жертвовать своей энергией и дополнительным временем. Потому что есть за что терпеть и жертвовать.

Чтобы это "ЧТО" работало, оно должно быть:

• Конкретным. Не просто "рост", а "управление отделом из 5 человек".

• Достижимым, с четкими критериями.

• Лично значимым, ценность сотрудника.

Все ради светлого будущего. Все ради ответа на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО»! Сотрудникам картинка светлого будущего крайне необходима, чтобы совершать подвиги. Но если у команды ответа на этот вопрос нет, то сотрудники будут постоянно крутить головой по сторонам, искать себе другую «более подходящую и перспективную» работу, и вряд ли будут отдавать себя нашему бизнесу на 100%.

Очень часто руководитель сетует на то, что он ограничен всякого рода условностями и не может делать большего из-за отсутствия полномочий. Если у этого руководителя такие же унылые сотрудники, тогда эта команда никогда не добьется никаких сверхрезультатов хотя бы потому, что их руководитель не утруждает себя тем, чтобы искать пути решения.

Но даже в условиях ограничений можно:

• Создавать мини-проекты для развития команды.

• Вводить элементы наставничества.

• Показывать связь текущей работы с перспективами компании.

Если команда «просто выполняет спущенные сверху задачи», то она не живет, а существует. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а сотрудникам жизненно необходимо развитие.

Бывает такое, что руководитель выводит свое подразделение на довольно высокий уровень и… останавливается. Его устраивает результат, показатель, доход, и он даже задачу ставит «удержаться». Остаться при своих. Это неправильно, потому что у команды пропадает энергия созидания, а в руководителе тот самый задор, который до этой странной задачи тащил команду вперед.

Даже весь внешний вид и облик такого руководителя говорит о том, что он хочет просто удержаться. Состояние «ноль» в живой системе отсутствует в принципе. Любой организм (а команда – это тоже живой организм) либо развивается, либо стагнирует. Идет вперед, либо деградирует. Живет, либо умирает.

Чтобы избежать стагнации:

• Всегда ставьте новые вызовы, пусть небольшие.

• Празднуйте достижения, но сразу переключайтесь на новые цели.

• Напоминайте команде: "Мы не останавливаемся на достигнутом".

Ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителе. Нужно «бодрить» сотрудников, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим.

Практические способы "заражения будущим":

Регулярные беседы о перспективах.

Визуализация целей (доска с этапами развития каждого)

История успехов.

Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и сотруднику хочется быть причастным к достижению созданных планов развития.

Воспитать сотрудника – значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Методика этой важнейшей работы заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся.

Совет на ушко:

Мечта без маршрута – это фантазия. Дайте человеку 3-5 понятных шагов – и он начнёт двигаться уже завтра.

Вовлекать.

Сотрудники не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие. То есть, если сотрудник принимает участие в процессе, не сопротивляется, не принимает – сопротивляется. Это совершенно логично.

Но как добиться настоящего вовлечения? Просто "позвать участвовать" недостаточно.

Нужно:

• Давать реальную возможность влиять на решения.

• Показывать конкретный результат их вклада.

• Делать процесс интересным и значимым.

Чем больше руководитель будет привлекать в новые проекты, изменения и т. п. своих сотрудников, тем меньше этот руководитель получит ненужные разговоры и гул в команде. А если руководитель является еще автором идеи, то он вовлечен в процесс и сам является адептом изменений.

К сожалению, иногда сотрудники капризничают, не хотят делать то, что необходимо руководителю, сопротивляются, и, конечно же, хочется просто применить силу и власть. Руководитель же сильнее, а сотрудник слабее, безвластен.

Можно заставить сотрудника выполнить то, что так срочно необходимо сделать, но он точно не будет вдохновлен таким способом мотивации. Поэтому сотрудников необходимо вовлекать в процесс, используя в основном инструменты нематериальной мотивации.

Важный момент. Вовлечение работает только когда руководитель:

Искренне интересуется мнением команды.

Готов учитывать предложения.

Разделяет ответственность за результат.

Примеры инструментов вовлечения:

• "Клуб единомышленников" – регулярные встречи по оптимизации процессов.

• Доска идей с обязательной обратной связью.

• Возможность вести собственный мини-проект.

Вовлеченные в бизнес сотрудники с позитивом выполняют поставленные задачи даже быстрее, чем мы от них ожидаем.

Помните: «Если сотрудник участвует – не сопротивляется. Если сопротивляется – значит, не участвует».

Почти в каждой команде есть центр влияния. Это сотрудники, которых можно назвать «серыми» кардиналами, которые пытаются оппонировать вам.

Превратить «серых» кардиналов в «белых» бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить мозговые штурмы.

Этих сотрудников подключать к выработке управленческих решений и назначать отвечать за какой-нибудь участок жизнедеятельности подразделения. Например, контроль за внешним видом сотрудников, разработкой новых идей и многое чего в команде, было бы желание, а отвечать за что всегда найдётся.

Важно: давая новые зоны ответственности:

• Четко обозначать границы полномочий.

• Обеспечивать необходимыми ресурсами.

• Регулярно давать обратную связь.Чем больше руководитель работает с центрами влияния в сложившихся командах, тем больше вероятность того, что эти же сотрудники и будут являться ярыми последователями решений и носителями идеологии, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.

Дополнительные методы вовлечения:

• "День самоуправления" – когда сотрудники пробуют роли руководителей.

• Система наставничества – более опытные сотрудники курируют новичков.

• Программы развития – четкий план роста для каждого.

Главное правило: вовлечение – это не разовая акция, а ежедневная работа руководителя. Когда сотрудники чувствуют, что их мнение действительно важно и влияет на процессы, уровень вовлеченности растет.

Совет на ушко:

Сопротивление – это часто не “упрямство”, а “меня не спросили”. Дайте человеку роль – и он сам начнет защищать решение.

Мотивировать.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями сотрудника и/или потребностями бизнеса. Один и тот же мотив может быть порожден разными способами и в зависимости от ситуации.

Практическое наблюдение:

• 80% сотрудников называют зарплату главным мотиватором, но только 30% готовы работать усерднее за деньги

• Настоящая мотивация возникает, когда сочетаются 3 фактора:

Материальное вознаграждение.

Интерес к работе.

Признание достижений.

Например, мотив может быть порожден природным любопытством или умелыми действиями руководителя.

Мотивация – это комплексный подход к управлению сотрудниками, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Мотивация разделяется на две группы: материальная и нематериальная.

К материальной мотивации относятся те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала:

• зарплата/система вознаграждений;

• компенсационные, социальные выплаты (премии, бонусы и все прочее, связанное с деньгами);

• вопросы, связанные с организацией рабочего пространства и т. д.

Важно помнить:

• Деньги перестают мотивировать через 3-6 месяцев после повышения.

• Справедливость системы важнее суммы ("Почему он получил больше?").

• Лучшие практики:

Прозрачная система KPI

Ежеквартальные бонусы вместо годовых

Возможность влиять на размер премии

К нематериальным или побудительным мотивам относятся:

• Карьерный рост:

Четкий план развития ("Через 6 месяцев ты можешь претендовать на…").

Что дает: Четкий путь от текущей позиции к желаемой. Ощущение прогресса и движения вперед.

• Профессиональный рост: Обучение за счет компании + применение навыков.

Что дает: Возможность стать экспертом в своем деле. Уверенность в своей ценности на рынке.

• Креативная реализация.

Что дает: Возможность воплощать свои идеи. Чувство авторства и значимости.

• Корпоративная культура: Ритуалы, традиции, общие ценности.

Что дает: Ощущение принадлежности к чему-то большему. Гордость за компанию.

• Престиж: Звания ("Эксперт месяца"), значки, сертификаты.

Что дает: Признание среди коллег. Статус внутри компании.

• Коммуникация: Открытые диалоги с руководством.

Что дает: Чувство, что мнение сотрудника важно. Открытость и доверие.

• Соревнование: Рейтинги с полезными призами.

Что дает: Азарт и драйв. Желание показать лучший результат.

• Преданность компании: История успеха компании = часть личной истории сотрудника.

Что дает: Желание работать долго и развивать бизнес. Готовность выкладываться на 100%.

Как развивать преданность:

• Регулярно рассказывать "куда и зачем мы идем"

• Создавать традиции (корпоративные праздники, летучки)

• Показывать вклад каждого в общий успех

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководитель, у которого есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способен вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий.

Золотое правило:

"Мотивировать – не значит манипулировать. Это значит помогать людям увидеть смысл в том, что они делают."

В корпоративном мире не всегда получается подходить ко всем сотрудникам одинаково. Потому что энергия и жизненные силы руководителя должны распределяться между сотрудниками пропорционально их результатам. Это правильно – «любить» сотрудника за его результаты.

Нужно «тратить себя», создавать условия для получения результатов, мотивировать людей на их выполнение и быть честным. Не только перед своей руководителем компании, но и перед своими сотрудниками.

Нематериальная мотивация работает только если она:

• Персонализирована.

• Искренна.

• Подкреплена действиями.

Совет на ушко:

Если мотивация держится только на деньгах – вы строите зависимость, а не команду. Деньги важны, но смысл, рост и признание удерживают людей.

Из личного опыта, мотив сильнее силы воли.

Я бросил пить не потому, что у меня «железная воля». Мотив был простой – тот самый вопрос в пустой комнате.

Сейчас я не пью, потому что есть мотивы. И они другие.

Первый мотив – страх. Не хочу сорваться. Боюсь, что, не дай бог, хоть чуть-чуть выпью – это будет триггер. Потом просто скачусь в небытие и уже не смогу держать себя, как держу уже больше 30 лет.

Но главный мотив другой. Когда я о нём думаю, мне прямо смешно и легко: я выделяюсь. Я могу сказать: «Я не пью уже 34 года». И мне очень не хочется терять этот мотив – как элемент гордости за себя.

Кстати, я не курю уже больше 20 лет. Бросил тоже по мотиву: жена сказала, что ждёт нашего первого ребёнка. Мы договорились, что девочка не должна получать токсичность рядом курящего папаши. Я принял решение – и всё.

Мне однажды знакомый нарколог сказал: «Юра, не надо себя обманывать. Зависимость искореняется долго и сложно. Тебе возможно придётся с этим жить». Он был прав.

Победа – это не разовая вспышка. Это ежедневный выбор. И мотив – единственная сила, которая этот выбор держит.

Глава № 2. Руководство без компромиссов: мотивация, дисциплина, рост и стратегии управления временем.

Защищайте свои интересы.

Руководитель, остается честными сам перед собой, когда делает все, что может для того, чтобы мирным путем решить вопрос. Когда у руководителя есть полномочия на использование ресурса, но его подчиненные даже шагу не хотят сделать навстречу, тогда нужно идти на крайние меры. Идти на конфликт и продавливать оппонента. Но идти. Идти вперед. Чтобы сотрудник этот понимал, с кем имеет дело. Чтобы ваши подчиненные восхищались вашим упорством, с которым Вы идете по пути к достижению Вашей цели.

Мягкое руководство и популистские решения, зачастую приводят к негативному результату. Чаще всего сотрудники с удовольствием получают все блага от своего руководителя расслабляются, работают не в полную силу, расслабляются вместо того, чтобы поднять флаг своего офиса и с криками «Ура!» мчаться на «вражеские амбразуры», завоевывать новые высоты.

Почему так? Потому что все вознаграждения, которые сотрудник получает просто так, он начинает считать нормой. Ведь он пока ничего не сделал, чтобы этого добиться, а уже благо это получил. Особенно ярко это проявляется как раз в слабых командах, у которых нет принципов, ценностей, правильной культуры, мотивации, а, следовательно, и результатов.

При таком стиле руководства ситуация как правило выходит из-под контроля руководителя. Ситуацию и стиль руководства необходимо менять.

Конечно же, я не призываю начинать бить людей за невыполнение своих обязанностей. Но, принципиально важно жестко и в одночасье реагировать на то, что не вкладывается в рамки здравого смысла: невыполнение задачи, отклонение от стандартов и правил, хамство по отношению к руководителю и коллегам.

Система себя должна молниеносно защищать и мотивировать сотрудников на подвиги. Иногда сотрудники понимают только принуждение. Таким образом можно людей хоть как-то сдвинуть с места.

К особо неуправляемому сотруднику можно применить более агрессивные меры, но один раз! После этого у остальных сотрудников откроется их вторая, скрытая сторона. Они моментально «разберут» инвентарь, отлично отработают, станут дружелюбными и управляемыми.

Знаете, почему? Потому что никто не хочет повторения подобного.

В команде, где правят инстинкты и у людей есть потребности только низкого уровня, бесполезно рассказывать про самореализацию и изменение мира. Там все решает сила. Увы, но это так.

Только после признания этим обществом авторитета руководителя, с ними можно, что-то строить. Можно строить коллектив, создавать культуру и делать результат.

Но сначала: требования; жесткость, но не жестокость; дисциплина.

Это и есть фундамент, который нужно заложить в основу формирования любой команды – победителей.

И это не противоречит утверждению, что команда мечты строится на принятии, непротивлении, лояльности и разделении ценностей. Да, это действительно так, но только в том случае, если общество людей можно назвать командой, единым организмом.

Совет на ушко:

Если вы один раз не защитили свои границы – команда это запомнит.

Если защитили жёстко и справедливо – запомнит тоже.

Выбирайте, что именно вы хотите, чтобы о вас помнили.

Здоровая конкуренция – движущая сила.

Некоторые руководители размышляют про необходимость и важность такого инструмента мотивации как соревнования среди сотрудников. Использовать – не использовать? Работает – не работает?

Нужно понимать, что это инструмент не только мотивации, но и как один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция усиливает команду. Сотрудники, которые принимают на себя вызов «догнать и перегнать» своих коллег, начинают по-хорошему «жить этим», придумывать способы обойти действующего чемпиона, привлекать к себе внимание публичным вызовом и находить для этого ресурсы и энергию.

И это необходимо поощрять, потому что только в таком случае, сотрудники способны на рывки и на подвиги.

Именно поэтому необходимо всегда использовать публичные рейтинги или тематические плакаты для того, чтобы отражать на них текущие результаты по работе с людьми, в поле и т. д. в онлайн режиме.

Именно поэтому необходимо вывешивать публично имена текущих героев, задавая тем самым ориентиры для остальных.

Безусловно, визуализация успехов сотрудников кого-то раззадоривает, кого-то осчастливливает, а кого-то злит. Появляются сотрудники, которые начинают завидовать действующим чемпионам и придумывать алиби себе, почему у них «не такие хорошие показатели».

Совершенно точно такие “токсичные” сотрудники есть сейчас и конечно же будут появляться в любом коллективе. Но при принятии управленческих решений не нужно ориентироваться именно на этот срез сотрудников.

Ориентироваться на тех, кто может и хочет достигать сверхрезультатов и готов для этого много работать. Вот именно для таких людей придуманы соревнования.

А для того, чтобы не превращать конкуренцию в боксерский поединок, существуете вы. Вы следите за тем, чтобы отношение соревнующихся сотрудников друг к другу не переросло во вражду.

Когда в дружелюбной команде используется визуализация текущих результатов, это может увеличить показатели лучших сотрудников на 30%.

При этом и остальные будут тянуться за этой планкой, как за новым ориентиром.

Выигрывают от этого все.

Совет на ушко:

Не бойтесь, что кто-то «обидится» на рейтинг.

Бойтесь команды, в которой вообще некому обижаться – потому что никто ни к чему не стремится.

Не работайте с теми, кто разрушает то, что вы создаете.

Практически в каждом офисе руководитель встречается с открытыми или скрытыми вызовами «оппозиционных» сотрудников.

Они плевать хотели на всю ту стройную систему правил, рекомендаций и ценностей, которую пропагандирует вы. Каждый из этих сотрудников хочет закрепить свой статус в команде совсем не светлой стороной.

На практике часто так случается, что когда, руководитель сталкивается с подобными позиционерами и как следствие их поступками, то старается поговорить, уговорить или попугать и т. д.

Но, увы прямые вопросы и разговоры не заканчивались ничем продуктивным, они все отрицают, говорят, что показалось, и они всецело вам преданы и т. д., но это не так.

Создание крепкой команды находится под постоянной угрозой.

Возникает совершенно справедливый вопрос – Что делать?

Ответ есть! Необходимо создать оппозиционеру условия, в которых он добровольно уйдет из офиса или выгнать его.

Оппозиционер на каком-то этапе будет создавать видимость раскаяния или действительно раскается (слабо в это верю), будет требовать прощения. Но руководитель должен быть непреклонен.

Нужно быть безжалостным. Необходимо казнить оппозиционера, желательно публично, для того чтобы все остальные понимали, что так делать нельзя.

Что система готова защищать себя, и сотрудники должны соответствовать требованиям этой системы или не быть в ней.

Но если этого не сделать, ждите самого негативного результата.

Когда система управления не защищает свои принципы, руководители боятся или терпят в своих коллективах оппозиционеров, которые в свою очередь сознательно вместо созидания пытаются разрушить то, что вы строите, и как следствие вашей беспечности или трусости, коллектив начинает гнить изнутри.

Совет на ушко:

Один разрушитель способен перечеркнуть труд десятков созидателей.

Это не «жёсткость». Это санитария.

Глава № 3. В команде – победителе сотрудники должны учиться.

В команде – победителе сотрудники должны учиться.

Коллектив должен постоянно идти вперед. Но не только к своему светлому будущему, но и к своим новым качественным уровням развития.

Когда у сотрудников есть возможность развивать в себе разные навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают любить ее и принимать всяческое активное влияние на формирование здоровой среды, а также положительного имиджа.

Но сформировать запрос на обучение у своих сотрудников обязан руководитель. Вы должны создать условия и заинтересовать сотрудников к развитию. Определить, что в себе необходимо развивать сотруднику, кроме него самого, должен и руководитель. Руководитель в принципе не дает покоя своим сотрудникам.

Сотрудники, осваивающие новые навыки и даже знания, всегда переходят в новое состояние, и они не могут оставаться прежними. Это и называется словами «новый качественный уровень». А на новом уровне у сотрудника новые требования к себе, и он должен соответствовать этим требованиям.

Так происходит всегда, когда сотрудник учится. Как профессиональный руководитель, Вы в действительности обязаны заботиться о своих сотрудниках и об их профессиональном росте. Каждый новый навык, каждое новое знание делает сотрудника лучше, чем он был до этого, и таким образом весь офис растет на глазах.

Создайте такие условия для своих сотрудников, и Вы в их глазах будете безусловным лидером и вдохновителем. Постоянно получать новые знания в своей и смежной областях. Делиться знанием со своим коллегами, подчиненными и теми, кто в нем нуждается. Если руководитель не передает или не может передать их – он слабак.

Совет на ушко:

Не ждите, пока сотрудник сам «созреет» до развития. Назначьте каждому персональную зону роста на квартал и возвращайтесь к ней регулярно. Люди растут там, где с них спрашивают.

Планирование своего рабочего времени.

Руководитель каждый день планирует мероприятия, связанные с организацией бизнеса в офисе, ставит себе задачи на день. Каждый раз, при планировании часто возникают вопросы: «Как же все распланировать? Как все успеть сделать?» Хватаешься за все и ничего не успеваешь. А в конце дня осознаешь, что за день успел сделать мало.

Постоянно был занят, но важные и срочные дела не сделаны и остаются на завтра. А с завтра на послезавтра и т. д. Все это безобразие будет продолжаться бесконечно, если не искать решение этого вопроса.

Существует достаточное количество методов планирования своего времени. Один из них – «Матрица Эйзенхауэра». Этот метод прост и дружелюбен. Используя этот метод, вы сделаете вывод, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными.

Важными можно назвать те дела, от которых зависит успешная, здоровая, эмоционально насыщенная жизнь.

Срочными – называют те дела, которые нельзя отложить.

Помните, что при неправильном планировании, все дела превращаются в важные и срочные (авральные). Смысл матрицы в том, что в начале, нужно каждое дело или задачу оценить по приоритетности и отнести в одну из четырех групп, для удобства рекомендую нарисовать большой квадрат и разделить его внутри на четыре квадратика, каждый из которых обозначить буквами:

A – Важное и Срочное;

B – Важное и не Срочное;

C – Срочное, но не Важное;

D – Не срочное и не Важное.

А – Важное и Срочное (АВРАЛ).

Если, вы организованы, и культура планирования присутствует у вас уже давно, то квадрат А будет заполнен минимально и будет пополняться только незапланированными, внезапно возникшими делами или форс-мажорными (непредсказуемое событие, не зависящее от Вашей воли, но ведущее к невозможности исполнения запланированного) делами. Часто они появляются в результате кризиса или аврала. Эти дела очень важные и откладывать их не получится. Чтобы избежать возникновения этих дел и попадания их в список важных и срочных, делайте все вовремя.

В – Важное, но не Срочное (Полезная и ценная работа). Дела и задачи, которые вы отнесете к этой категории и будете выполнять, чаще всего результативны. Вы сможете проявить все свои качества организатора и исполнителя. Отсутствие спешки помогут вам спланировать дела: наметить сроки и способы выполнения задачи.

Помните! По времени важные дела, не требующие срочного выполнения самые большие. Если вы достаточно времени сосредоточите свое внимание на этих задачах, то добьетесь успеха. Помните! Если дела Важные и не Срочные постоянно откладывать, то они перейдут в разряд Важных, но Срочных. И тогда аврал обеспечен, со всеми вытекающими.

Примеры важных и не срочных дел: 1. Выполнение запланированных текущих дел; 2. Исправление собственных ошибок; 3. Плановые занятия с сотрудниками; 4. Проведение личных встреч с сотрудниками; 5. Контроль работы сотрудников; 6. Поддержание физического здоровья – медосмотры, физкультура, отдых; 7. Налаживание отношений – семья, друзья, родные; 8. Самосовершенствование – чтение литературы, посещение тренингов, общение с активными и успешными людьми.

Очевидно, что именно эта группа дел приносит не только пользу в бизнесе, но и удовлетворение в нашей жизни. Поэтому ей нужно уделять самое пристальное внимание.

С – Не Важное, но Срочное (дело «появившееся из неоткуда», но требующего к себе внимания здесь и сейчас). Чаще всего это незапланированные второстепенные дела, но требующие срочного внимания. Многие причисляют их ошибочно к важным. Необходимо научиться понимать действительно ли это для вас важное дело или нет, иначе ваша работа и жизнь будет подчинена случаю. Потому что такие срочные дела начнут поглощать все больше вашего времени, отвлекая от, действительно, важных дел.

Примеры не Важных, но Срочных дел: 1. Внезапный телефонный звонок; 2. Ежедневные, а то и два раза в день, посиделки на собрании; 3. Помощь в выполнении чужих дел, кто-то не смог, а вы можете; 4. Бронирование билетов, рассылка/развозка открыток, подарков (можно поручить секретарю); 5. Написание всевозможных отчетов, исключение – отчеты, которые регламентируют вашу текущую деятельность; 6. Неожиданный приезд гостей/проверяющих. Более правильно будет, если вы найдете кому перепоручить часть дел из этой категории. Какое-то неважное срочное дело за вас может сделать ассистент, секретарь. Если речь идет о домашних делах, то супруга, знакомый, родственник и т. д.

D – Не Важные и не Срочные (бессмысленная трата времени). Такие дела можно назвать пожирателями времени. Они забирают много времени, но не приносят никакого результата и от них просто нужно избавляться. Примеры не Важных и не Срочных дел: 1. Разговоры «ни о чем» по телефону или в соцсетях; 2. Бесцельный просмотр телепередач; 3. Компьютерные игры; 4. Встречи без цели и смысла; 5. Долгие нравоучительные беседы с сотрудниками; 6. Имитация бурной деятельности.

Зачастую дела из этой категории легки и интересны, отказаться от них сложно. И поэтому нужно выделять на них время по остаточному принципу. Но в тоже время, если цель такого времяпрепровождения дать разрядку после напряженной работы, то их можно отнести к Важным, но не Срочным.

Еще раз вспомним, мы для наглядности наши дела обозначали буквами: A, B, C, D.

A – авральные дела.

B – важные и нужные дела.

C – сорные и вынужденные дела.

D – другие ненужные дела.

Как быстро освоить навык планирования с матрицей Эйзенхауэра? Начните с составления ежедневного плана. В своем ежедневнике нарисуйте квадрат матрицы, разделите его на 4 равные части и обозначьте их буквами. Теперь остается только правильно определить приоритет собственных дел и задач.

Умение планировать и предвидеть поможет избегать авральных дел. И не важные и несрочные дела не будут мешать нам жить. Если квадрат "Важно и срочно" будет у вас чаще пустым: поздравляю, Вы научились заниматься делами квадрата "Важно, но не Срочно".

Так работают профессионалы!

Совет на ушко:

Каждый вечер задавайте себе один вопрос: «Сегодня я работал по квадрату B или по квадрату А?» Если живёте в постоянном аврале – вы не управляете временем, время управляет вами.

ЧАСТЬ

II

. СИСТЕМА И ДИСЦИПЛИНА.

Глава № 4. Дисциплина.

Для чего нужна дисциплина? Совершенно не праздный вопрос. Его часто задают неорганизованные по жизни люди.

Кстати, они часто находят ответ, который устраивает его, но точно не должен устраивать Вас. Сотрудникам необходимо объяснять, раскрывать смысл необходимости дисциплины в жизни, работе.

Дисциплина – необходимое условие нормальной жизни общества. Благодаря дисциплине поведение людей принимает упорядоченный характер, они привыкают контролировать свои поступки и чувствовать ту грань, которая отделяет их от правонарушений.

Дисциплина всегда направлена на соблюдение определённых правил. Отношения трудовой деятельности сотрудников закрепляет трудовая дисциплина. Она предусматривает своевременный приход на офис, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени, точное исполнение распоряжений руководителя. Требования трудовой дисциплины закрепляются внутренними правилами, распорядком дня, должностными инструкциями. Нарушение дисциплины проявляется в недобросовестном исполнении сотрудником возложенных на него обязанностей, правил и внутреннего распорядка, а также наносит материальный и моральный ущерб не только отдельному офису, но и компании в целом. На практике существует – внешняя и внутренняя дисциплина.

Внешняя дисциплина.

Что побуждает сотрудника быть дисциплинированным? Страх и принуждение! «Принуждение, – писал немецкий философ И. Кант – ограничивающее и в конце концов искореняющее постоянную склонность к отступлению от тех или иных правил, называется дисциплиной».

Если правила соблюдаются только благодаря контролю со стороны – это признаки внешней дисциплины. Сотрудники в этом случае чувствуют посторонний контроль, стремятся получить материальное или какое-либо иное поощрение либо избежать наказания.

Например, вспомните школьные годы, какая дисциплина существовала во всех школах, особенно в советское время. Школьная администрация строго следила за тем, чтобы у мальчиков была короткая стрижка, у девочек – не слишком короткие юбки, чтобы все носили школьную форму. Одним это нравилось, другим нет. Не всем хотелось соблюдать такие требования, но нарушать их боялись. Страх!

Внешняя дисциплина основана на страхе.

Например, сотрудник боится получить наказание – потерять премию, быть уволенным. С другой стороны, побудить сотрудника исполнять правила и т. д. могут требования к самому себе. В этом случае сам сотрудник является и автором этих требований, и контролёром. Руководитель ему о них не напомнит, не одёрнет, не пригрозит. Если сотрудник соблюдает правила по своему внутреннему побуждению, без внешних санкций и принудительных мер, можно говорить о внутренней дисциплине.

Внутренняя дисциплина.

Внутренняя дисциплина – результат ясного понимания того, что, как и почему надо делать. В этом случае сотрудник испытывает внутреннюю потребность следовать принятым нормам поведения, а в случае их несоблюдения испытывает угрызения совести, чувство вины. Такая дисциплина основывается на осознанном решении самого сотрудника и самоконтроле. Поэтому её называют сознательной дисциплиной или самодисциплиной.

Говоря о внутренней дисциплине, следует выделить правила, устанавливаемые каждым сотрудником лично для себя. Эти правила лежат в основе самовоспитания и самомотивации. Неукоснительное соблюдение правил, и не от случая к случаю, а ежедневно. Именно так вырабатывается дисциплина.

Это сложно: нужно ежедневно одерживать нелёгкие победы над собой. А для этого важно призвать в союзники всю свою волю.

Воля помогает преодолеть слабость, привычку не доводить до конца трудные дела. Благодаря ей можно победить унизительную зависимость от желания ничего не делать или заниматься только чем-нибудь приятным, делать только то, что хочется. Оноре де Бальзак об этом сказал так: «Твёрдая воля – это ежеминутно одерживаемая победа над инстинктами, над влечениями, которые воля обуздывает и подавляет, над прихотями и преградами, которые она осиливает, над всяческими трудностями, которые она героически преодолевает».

Воля помогает в случае неудачи не опускать руки, а опять «собирать» себя и идти к цели. Внутренняя дисциплина, основанная на волевых усилиях, – и залог, и результат успешного самовоспитания. Ведь и сознательную дисциплину тоже надо в себе воспитывать.

Путь один – ставить перед собой и решать конкретные задачи, исполнение которых зависит не от внешних обстоятельств, а от твоих собственных усилий.

Помните правило «Незнание закона не освобождает от ответственности за его нарушение». Чтобы быть законопослушным, надо знать абсолютно все законы? Законы знать, безусловно, полезно. Но держать их все в голове не под силу даже специалистам. И здесь на помощь приходит дисциплина.

Тот, кто приучен соблюдать правила, умеет чувствовать саму природу запретов и ограничений, не станет нарушителем закона. Привыкай сам себя контролировать и приучите к этому своих сотрудников.

Задайте себе вечером вопросы: что я планировал сделать сегодня? Что из этих планов зависело только от меня? Что сделано, а что нет? Насколько помогала осуществлению планов внутренняя дисциплина?

Совет на ушко:

Не требуйте от команды того, что не выполняете сами. Дисциплина начинается не с приказа, а с личного примера. Если вы пунктуальны, системны и последовательны – половина проблем исчезнет сама.

Глава № 5. Серьезные ошибки руководителя.

Ошибок в любой профессии бывает много, и бояться их совершать не нужно. Но критические ошибки лучше избегать, потому что они влияют на: судьбы людей, результаты деятельности компании, собственную карьеру.

Ошибка №1. Не умение принимать решение.

Есть такие горе-руководители, которые не составляют особой ценности организации. Они практически не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность, предпочитают обращаться к старшим товарищам (топ-руководителям) за решением, со словами: «Вот у меня в подразделении такая ситуация… Скажите, что мне делать». Старшие товарищи его выслушивают, и говорят, что делать. Горе-руководитель радостно бежит исполнять совет старшего товарища, выдавая за свое решение. Причем внутренней ответственности за это решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его старший товарищ.

Такой подход не только демонстрирует профессиональную незрелость, но и постепенно разрушает авторитет руководителя в глазах подчиненных. Сотрудники быстро распознают, что их начальник не способен самостоятельно справляться с задачами, и теряют к нему уважение. Более того, постоянное перекладывание решений на вышестоящее руководство создает избыточную нагрузку на топ-менеджеров, которые вынуждены тратить время на вопросы, которые должны решаться на уровне среднего звена. Это приводит к замедлению работы всей компании.

Или, например, приходит горе-руководитель с очередного совещания, с какой-нибудь новой информацией и с важностью «доводит эту информацию до своих сотрудников» или наоборот информирует старших товарищей о ситуации в подразделении. То есть, он только, что и делает, передает информацию снизу наверх и сверху вниз. Выступает в роли – ретранслятора. А сам, как управленец, решений не принимает (читай выше – избегает принимать). Эдакая прослойка между старшими товарищами (настоящими руководителями) и сотрудниками.

Функция передачи информации, безусловно, важна, но она не должна быть единственной обязанностью руководителя. Если руководитель ограничивается только этим, он превращается в "почтовый ящик", который не добавляет ценности процессу. Настоящий руководитель не просто передает данные, но и анализирует их, интерпретирует для своей команды, предлагает решения, адаптирует стратегию под конкретные задачи подразделения.

В противном случае его роль легко можно автоматизировать или вовсе устранить, заменив общей рассылкой.

Так в чем его ценность? В точности передавать информацию? Как Вы понимаете, такие руководители не эффективны, потому что они выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.

Ценность руководителя определяется его способностью:

Анализировать – понимать суть проблемы, а не просто транслировать ее наверх.

Принимать решения – даже если они неидеальны, это лучше, чем бездействие.

Брать ответственность – не прятаться за авторитетом начальства, а отвечать за последствия своих действий.

Мотивировать команду – сотрудники ждут от лидера не просто информации, а четких указаний и уверенности в выбранном пути.

Руководители – «ретрансляторы» не только снижают эффективность, но и демотивируют команду, создавая ощущение неразберихи и отсутствия управления.

Вдруг, вы себя узнали – прекращайте быть ретранслятором, становитесь руководителем.

Чтобы перестать быть руководителем-«ретранслятором», нужно:

Развивать решительность – начать с малых, но самостоятельных решений, постепенно увеличивая их сложность.

Учиться на ошибках – даже неудачное решение даст ценный опыт, в отличие от бездействия.

Консультироваться осознанно – не спрашивать "Что делать?", а предлагать варианты и просить рассказать удачные примеры.

Формировать свою позицию – не бояться отстаивать мнение, если оно обосновано.

Руководитель – это не просто должность, а образ мышления. Если вы не готовы принимать решения, вы не руководитель, а лишь промежуточное звено в чужой игре.

Совет на ушко:

В следующий раз, когда захочется спросить у старшего: «Что мне делать?», сначала задайте себе другой вопрос – «А какое решение принял бы я?» Примите его. Пусть даже неидеальное. Ошибка укрепит вас быстрее, чем десяток чужих советов.

Ошибка №2. Выполнение задачи за сотрудника.

Когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации – это нормально. Но когда руководитель как коршун нависает над сотрудниками, все время исправляет, пытается вместо них исполнять обязанности, то это явно не укрепляет связь между руководителем и сотрудниками. Наоборот, одни сотрудники (первая категория) начинают злиться, обижаться, а другие сотрудники (вторая категория) с огромным удовольствием «делегируют» руководителю исполнение своих полномочий. В данном случае, первая и вторая категория перестают думать об успехах.

Такое поведение руководителя создает порочный круг зависимости. Для первой категории (тех, кто злится) – это сигнал, что их профессионализм не ценится. Они чувствуют, что им не доверяют, и либо уходят, либо перестают проявлять инициативу. Для второй категории (тех, кто перекладывает работу) – это формирует привычку к безответственности. Они понимают: "Зачем стараться, если начальник все равно переделает?"

Кроме того, руководитель-исполнитель сам становится "узким местом" в процессах. Вместо стратегического управления он тратит время на оперативку, что снижает эффективность всей команды.

Необходимо доверять сотрудникам определенный участок ответственности – работа с коллегами, мотивирование, обучение и т. д., создавать условия для выполнения задачи в рамках их ответственности и роста. Возможно, что сотрудник при выполнении этих задач будет ошибаться и для того, чтобы ошибки не повторялись, потом разберите эти ошибки, подскажите как сделать так, чтобы ошибки не повторялись, чем будете решать эти вопросы за него с чувством абсолютного превосходства над ним.

Ключевые принципы правильного делегирования:

Четкие границы ответственности – сотрудник должен знать, какие решения он принимает сам, а где требуется согласование.

Право на ошибку – если руководитель наказывает за промахи, вместо того чтобы разбирать их, сотрудник начнет скрывать проблемы или постоянно советоваться по мелочам.

Обратная связь без "спасательства" – вместо "Давай я сам сделаю" используйте: "Как думаешь, что пошло не так? Как это исправить в будущем?"

Постепенное усложнение задач – начинайте с небольших поручений, увеличивая уровень доверия по мере роста компетенций сотрудника.

Необходимо четко объяснять задачу сотруднику, дать ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать. Чтобы сотрудник действительно почувствовал свободу действий, важно:

Избегать микроменеджмента – не контролировать каждый шаг, а сосредоточиться на результате.

Поощрять инициативу – если сотрудник предлагает нестандартное решение, не отвергайте его сразу, даже если оно кажется рискованным. Разберите его вместе.

Показывать пример – если руководитель сам боится экспериментировать, команда никогда не выйдет за рамки шаблонов.

Руководитель, который делает работу за подчиненных, – это "суперсотрудник", но не лидер. Его команда не растет, а процессы зависят от одного человека. Настоящее управление – это умение добиваться результатов через других, а не вопреки им.

Совет на ушко:

Если вы ловите себя на фразе «Ладно, я сам сделаю быстрее» – остановитесь. Вы сейчас не ускоряете процесс, вы замедляете развитие команды. Лучше потратить 30 минут на разбор ошибки, чем год работать за других.

Ошибка №3. Чрезмерная стимуляция вредит развитию бизнеса.

В бизнесе есть такое понятие как стимулирование работы сотрудника. Формы могут быть разные – бонус, деньги, подарки и т. д. Стимулирование как инструмент мотивации сотрудника, безусловно, важен. При грамотном подходе руководителя к подобным стимуляторам сотрудник способен свернуть горы на пути к успеху. Но и на этом пути существует немало подводных камней, которые не только снизят мотивацию сотрудников, но и приведут к развалу офиса. Ключевая проблема чрезмерного стимулирования – подмена внутренней мотивации внешней. Когда сотрудники начинают работать только ради бонусов, их искренняя вовлеченность и интерес к самой работе снижаются. Это особенно опасно в творческих или сложных процессах, где важно качество, а не просто «галочка» в отчете.

Кроме того, неравномерное стимулирование (например, бонусы только за количественные показатели) может:

Исказить приоритеты команды – сотрудники начнут игнорировать важные, но «небонусные» задачи.

Создать токсичную конкуренцию – вместо сотрудничества в коллективе начнется «гонка за цифрами», где побеждает не самый полезный для компании, а самый хитрый.

Нужно понимать, что только ежедневная и рутинная работа с сотрудниками – занятия, практика, моделирование разных рабочих ситуаций, контроль и т. д., вот залог не только стабильного результата, но и позитивного роста активности сотрудника. Стабильность и рутина – это база, но без осмысленности они превращаются в механические действия.

Чтобы сотрудники не просто «отрабатывали часы», а росли, важно:

Связывать их работу с целями компании – объяснять, как их ежедневные задачи влияют на общий результат.

Давать обратную связь – не только контролировать, но и показывать, какие навыки улучшились, а над чем еще стоит поработать.

Создавать возможности для развития – например, постепенно усложнять задачи или доверять новые роли.

Вместо бесконечных бонусов за «перевыполнение плана» можно ввести зарплатные уровни, где рост зарплаты зависит от освоения новых компетенций.

Стимулирование сотрудников – это ловкий и относительно легкий манёвр, когда нужно повысить результативность. Главное не заиграться со стимулированием. Сосредоточенность на повышении разового результат в ущерб системе. Например, чтобы добиться результата здесь и сейчас, руководитель назначает бонусы за… Это приводит к тому, что сотрудники в дальнейшем ждут бонусные дни, а в остальные дни работать что называется в режиме ожидания.

Это классическая ловушка краткосрочной мотивации. Ее последствия:

Синдром «бонусной зависимости» – сотрудники перестают выкладываться без «морковки».

Скачкообразная эффективность – всплески активности сменяются провалами, что вредит бизнес-процессам.

Потеря доверия – если бонусы внезапно отменят (например, из-за кризиса), люди почувствуют себя обманутыми.

Возможные решения:

Вместо разовых «денежных инъекций» внедрять долгосрочные программы, процент от вала или прибыли – чтобы команда видела связь между общими результатами и личным доходом.

Нематериальные бонусы – обучение, карьерные возможности, гибкий график.

Стимулирование сотрудников могут иметь подводные камни, приводящие к обратному результату. Чаще всего бонусы забирают лучшие сотрудники, а те, кто послабее, сдаются. Для остальных, кто не стремится быть лучшим, такие программы – сплошное расстройство. Иногда они вызывают соревновательный дух, а иногда отбивают всякую мотивацию. Это называется «эффектом Матфея» – «богатые становятся богаче, а бедные – беднее». В контексте бизнеса:

Сильные сотрудники получают все бонусы, еще больше отрываясь от коллег.

Слабые перестают пытаться, считая, что «им все равно не догнать».

Чтобы избежать этого, необходимо персонализировать мотивацию – например, вводить бонусы не только за «первое место», но и за персональный прогресс.

Командные KPI – часть вознаграждения должна зависеть от общих результатов, чтобы стимулировать взаимопомощь.

Стимулирование сотрудников может стать искрой зажигания, но построить сильную структуру можно, только научив сотрудников работать по правилам. Лучшей наградой для них будут собственные достижения и рост профессионализма. Бонусы должны быть лишь малой частью успеха, а не единственным поводом работать.

По моему опыту, оптимальная мотивация – это баланс 3 элементов:

Материальное стимулирование – справедливое, но не чрезмерное.

Профессиональное развитие – ощущение, что сотрудник становится экспертом.

Смысл – понимание, как его работа меняет компанию или мир.

Периодически «перезагружайте» систему мотивации. Спрашивайте команду:

Что их действительно вдохновляет?

Какие бонусы они считают справедливыми?

Что мешает им работать с полной отдачей?

Тогда стимулирование не станет «сахаром», без которого бизнес «не сладок», а превратится в естественную часть корпоративной культуры.

Совет на ушко:

Если вы видите, что сотрудники «просыпаются» только в бонусные дни – значит, вы построили зависимость, а не систему. Спросите себя честно: они работают ради результата или ради морковки? И если второе – пора менять правила игры.

Ошибка №4. Причина провала, внешние обстоятельства.

Случается, так, что руководитель начинает обвинять в своих ошибочно принятых решениях, внешние обстоятельства. Настоящий руководитель должен уметь принимать удар на себя. И никогда не обвинять в отсутствии результатов внешнюю среду. Правда в том, что руководитель, который придумывает себе причины, очень комфортно живет, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не делает. Такое поведение – это не просто слабость, а системная проблема управления, которая приводит к потере доверия команды. Сотрудники быстро распознают, что лидер не способен отвечать за свои решения, и перестают уважать его авторитет. Разрушается корпоративная культура. Если руководитель перекладывает вину на обстоятельства, подчиненные тоже будут перекладывать вину на обстоятельства, потому что они копируют модель поведения своего руководителя. "Раз начальник так делает, значит, и нам можно". И как результат – стагнации бизнеса. Вместо анализа ошибок и поиска решений энергия тратится на оправдания, а проблемы накапливаются, как снежный ком.

Пример:

Когда отдел продаж не выполнит план, слабый руководитель скажет: "Виноват кризис/конкуренты/слабый маркетинг". Сильный – спросит: "Какие наши действия привели к этому? Как изменить стратегию?". Чувствуете разницу в подходах?

Эффективный руководитель должен думать, анализировать результаты деятельности своих сотрудников. И, если его сотрудники не в полном объеме исполняют свои должностные обязанности, не стремятся расти по карьерной лестнице и т.д., а руководитель при этом практически ничего не делает, для того, чтобы изменить ситуацию в вверенном ему подразделении, а только жалуется, показывая пальцем в разные стороны, значит он не готов ничего менять, значит ситуация в его подразделении будет только ухудшаться. Проблема здесь глубже – это отсутствие лидерской позиции. Эффективный руководитель диагностирует причины провала, проверит, достаточно ли у сотрудников ресурсов и полномочий и соответствует ли система мотивации задачам.

Не нужно оправдываться, нужно действовать:

Ввести регулярные разборы ошибок.

Запустить обучение или поменяет процессы, если команда не справляется.

Берите ответственность за развитие людей. Слабые результаты подчиненных – это провал системы управления, а не только их личная неудача.

Руководитель – главный в своем подразделении, и все, что происходит в его подразделении – это его персональная ответственность. Этот принцип должен стать основой философии управления.

Вот как его реализовать:

При провале задавайте себе вопрос «Почему?», чтобы докопаться до корня проблемы, а не останавливаться на поверхностных объяснениях.

На совещаниях говорите: "Это моя ошибка, вот как мы это исправим". Так вы зададите стандарт поведения для команды.

Вместо отчетов о проблемах требуйте от себя и сотрудников предложений по их устранению.

Не надо геройствовать. Не стоит кричать: «Я во всем виноват!» и бить себя в грудь. Разберитесь в «мутной воде» лично. Если сотрудники халтурят, сядьте и посмотрите, как они работают. Не отчеты, а реальные действия. Часто оказывается, что вы просто не дали им четких инструкций или инструментов.

И никаких «это маркетинг виноват» или «клиенты дураки». Вы же не ребенок, который оправдывается за двойку. Просто зафиксируйте проблему и предложите решение. Даже если это ваша ошибка – вы будете выглядеть как взрослый.

Если ситуация критическая – действуйте как хирург.

Не «может быть, само рассосется», а конкретные шаги: заменить человека, переписать инструкцию, убрать лишние согласования. Да, это неприятно, но лучше неделя жестких решений, чем год оправданий.

Будет здорово, если вообще задумаетесь об этом. Большинство так и живут в режиме «не я виноват». Начните с малого – сегодня возьмите на себя одну проблему, которую обычно списываете на обстоятельства. Завтра будет легче.

Кстати, если будете так делать, через полгода коллеги начнут спрашивать: «Как у тебя подразделение так быстро прокачалось?». Вот тогда скромно улыбнись и скажи: «Просто повезло».

Совет на ушко:

Каждый раз, когда хочется сказать «виноваты обстоятельства», остановитесь и спросите себя: «А что в этой ситуации зависело от меня?» Даже если это 10% – начните с них. Лидерство начинается там, где заканчиваются оправдания.

Ошибка №5. Попытка подрыва авторитета старшего руководителя.

Есть категория руководителей, которые пытаются подрывать авторитет старших товарищей (топ-руководителей). Например, руководитель, приходит с очередных совещаний от старших товарищей и, закатывая глаза при сотрудниках, говорит что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, коллеги». Это есть – дешевый популизм. Таким образом руководитель думает, что зарабатывает авторитет, но увы. Непонятная борьба за сферы влияния, возня вокруг принятых решений, интриги никогда не делали по настоящему сильным ни одного руководителя. У каждого руководителя есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости старшим товарищам. Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между руководителями есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%. А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, а другой приказывает идти на восток.

Телегу к светлому будущему необходимо толкать сообща. Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние старшим товарищам, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со старшими товарищами, строим компанию нового уровня.

Есть категория руководителей, которые пытаются подрывать авторитет старших товарищей (топ-руководителей). Например, руководитель, приходит с очередных совещаний от старших товарищей и, закатывая глаза при сотрудниках, говорит что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, коллеги». Это есть – дешевый популизм. Такой руководитель напоминает школьника, который шепчется за спиной учителя. Да, он может получить сиюминутную "поддержку" коллег в виде смешков или кивков, но платит за это высокую цену. Топ-менеджмент перестает воспринимать его как надежного партнера.

Подчиненные запоминают ущербную модель поведения.

Репутация такого руководителя превращается в "Нытика", а не "Надежного и Сильного". Его шансы быть свергнутым очень высоки.

Таким образом руководитель думает, что зарабатывает авторитет, но увы.

Вот что происходит на самом деле:

Команда теряет ориентиры. Если руководитель демонстрирует неуважение к вышестоящим, подчиненные справедливо задаются вопросом: "А почему я должен уважать его самого?"

Энергия уходит в пустоту. Время, потраченное на интриги, можно было вложить в развитие подразделения.

Карьера упирается в потолок. Топ-менеджмент быстро вычисляет таких "борцов" и блокирует их рост.

Перед тем как раскритиковать решение руководства при подчиненных, спросите:

Как это поможет моей команде работать лучше?

Что я сделал, чтобы исправить ситуацию, а не просто возмущаться?

Непонятная борьба за сферы влияния, возня вокруг принятых решений, интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.

Авторитет, построенный на разрушении чужого авторитета – очень токсичный.

Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между руководителями есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%. А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, а другой приказывает идти на восток.

Это создает негативный эффект управлении. Сначала сотрудники снижают вовлеченность. Потом начинают игнорировать указания, выбирая, какое начальство "круче". В итоге – хаос, где каждый тянет одеяло на себя.

Что же делать, если решение топ-менеджмента кажется вам ошибочным:

Обсудите это наедине с вышестоящим руководителем. Предложите альтернативу.

Если решение окончательное – донесите его до команды без эмоций, сделав акцент на том, как адаптироваться.

Превратите минусы в плюсы: "Да, задача непростая, зато если справимся – покажем всем, что мы можем всё".

Станьте "переводчиком" стратегии на язык своей команды. Не "они придумали ерунду", а "вот как мы это используем для роста".

Закрывайте спину руководству. Даже если не согласны – в присутствии подчиненных говорите: "Раз принято такое решение, найдем лучший способ его реализовать".

Создавайте "мостики" между топ-менеджментом и сотрудниками. Например, инициируйте встречи, где первые могут напрямую ответить на вопросы команды.

Телегу к светлому будущему необходимо толкать сообща. Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние старшим товарищам, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со старшими товарищами, строим компанию нового уровня." За "телегой" следите – если толкать в одном направлении, она поедет быстрее. Проверено.

Совет на ушко:

Никогда не зарабатывайте авторитет за счет обесценивания руководства. Это быстрый способ сорвать аплодисменты – и медленный способ разрушить карьеру. Если не согласны – спорьте наверху. Если решение принято – держите строй.

Ошибка №6. Полумеры, двойные стандарты, недоделанность и недосказанность, неискренность, лживость – смертельны для бизнеса.

Сотрудники учатся хорошему и плохому, наблюдая за руководителями. Вы знаете, что если руководитель сам является примером для подражания, то у него количество ошибок его сотрудников будет минимальным.

Этот принцип работает как зеркало – подчинённые неосознанно копируют не только ваши действия, но и отношение к работе.

Например:

Если вы пунктуальны – сотрудники перестают опаздывать.

Если вы открыто признаёте свои ошибки – сотрудники меньше боятся брать ответственность.

Если вы соблюдаете стандарты (даже когда, якобы "никто не видит") – подчинённые перестают искать лазейки.

Типичная ситуация. Допускаю, что кто-то узнает себя?

В одной компании (я в ней работал) руководитель требовал сдавать ежедневные отчёты к 18:00, но сам регулярно задерживал их проверку, а мог и вообще не проверить и дать обратной связи, формалист. Через како-то время, я и многие мои коллеги стали сдавать отчёт с опозданием, ссылаясь на "нехватку времени". Руководитель – это «съел» и так все стороны создавали видимость отчётности. Как-то так.

Если же руководитель сам плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не нужно.

Двойные стандарты – это бомба замедленного действия. В коллективе происходят нежелательные метаморфозы. Формируются "избранные" и "отверженные". Одним прощают опоздания, других штрафуют. Кому-то разрешают нарушать KPI, а кого-то увольняют за те же показатели. В результате рождается "тихий бунт". Сотрудники начинают саботировать задачи ("Зачем стараться, если всё решают личные отношения?").

Лучшие кадры уходят первыми – они не готовы мириться с несправедливостью.

Периодически проверяйте себя, на предмет двойных стандартов.

Раз в месяц спрашивайте у подчинённых анонимно: "Чувствуете ли вы, что в нашем отделе ко всем относятся одинаково справедливо?"

Сотрудники чётко секут ситуацию, когда руководитель занимает выжидательную позицию, и не дай бог игнорирующую по отношению к распоряжениям или рекомендациям от вышестоящих руководителей. Такое поведение – прямой путь к управленческому кризису. Подчинённые считывают ваши сигналы мгновенно.

Если вы игнорируете указания сверху, они решают: "Значит, и мои задачи можно не выполнять". Если вы критикуете решения руководства за глаза, они делают вывод: "Здесь не уважают власть – можно не соблюдать правила".

Поэтому, даже если не согласны с решением – сначала чётко исполните, потом наедине обсудите альтернативы с начальством.

Всегда доводите решения до конца. Полумеры (типа "сделаем вид, что выполнили") убивают доверие на всех уровнях.

Когда руководитель наказывает сотрудников за одно и то же нарушение по-разному – это путь к катастрофе. Представьте, что вы судья на футбольном матче Спартак – Ростов. Спартаку, вы за фол показали жёлтую карточку. Ростову – за тот же фол разрешаете забить гол. Итог: игра превращается в хаос, а вас ненавидят все.

Как применять санкции справедливо:

Пропишите в регламенте чёткие последствия для типовых нарушений. Например: "Опоздание = предупреждение, три предупреждения = штраф").

Фиксируйте все случаи нарушений – это исключит "забывчивость" при наказании "любимчиков".

Публично объясняйте решения: "Коллега получил выговор не потому, что я злой, а потому что это его третье нарушение по корпоративному регламента".

Необходимо наказывать всех равноценно, вне зависимости от занимаемой должности, родственных связей, дружеских отношений или значимости сотрудника.

Введите "правило прецедента":

Первый случай нарушения – общее предупреждение для всех ("Заметили, что многие опаздывают. С завтрашнего дня будем штрафовать"). Последующие – одинаковые санкции для всех. Создайте "совет нейтральных".

Пусть 2-3 сотрудника участвуют в разборе спорных ситуаций. Это снизит подозрения в предвзятости.

Личный пример:

Если нарушаете правило сами (например, опаздываете) – наложите на себя "штраф" (например, купите кофе команде).

Справедливость – это не мягкость. Можно жёстко наказывать за проступки, но если это одинаково для всех – вас будут уважать, а не бояться.

Помните: сотрудники прощают руководителю строгость, но никогда – лицемерие.

Совет на ушко:

Прежде чем требовать порядка от других, посмотрите в зеркало. Если вы позволяете себе то, что запрещаете команде – система уже дала трещину. Лидерство начинается с личной дисциплины.

Ошибка №7. Наказание ради наказания.

Встречаются случаи, когда руководители, из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до сотрудников, как прапорщик из анекдота: «Почему без головного убора!?» думая, что бить своих сотрудников нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись. Такое поведение – признак глубокой управленческой незрелости. На самом деле, сотрудники воспринимают это как слабость, а не силу. Они понимают: "Руководитель не может влиять по-настоящему, поэтому цепляется к мелочам". Фокус смещается с результатов на формальности. Вместо работы над KPI команда тратит силы на избегание наказаний за бессмысленные нарушения. Руководитель теряет уважение. Его начинают бояться, но не как лидера – а как школьники боятся вредного учителя.

Руководитель обязан уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения. Наказание – это инструмент обучения, а не карательный механизм.

Правильная система работает так:

Предупредить (четкие правила + обучение).

Объяснить (разбор первого нарушения без санкций).

Наказать (за повторные нарушения).

Исправить (помощь в изменении поведения).

При нарушении задайте 3 вопроса:

Знает ли сотрудник правило, которое нарушил?

Имел ли он возможность его соблюдать?

Что нужно изменить, чтобы это не повторилось?

Только после этого выбирайте меру воздействия. "Наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о сотруднике и о команде, в котором он работает, а не просто наездом, «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает. Эффективное наказание строится на принципе родительской любви. Четкие границы ("В нашей команде так не поступают"). Объяснение последствий ("Если будешь опаздывать – подведешь коллег"). Шанс исправиться ("Я верю, что ты сможешь это изменить").

Прежде чем наказывать, руководитель должен объяснить сотруднику, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом.

Этот разговор должен включать обязательные элементы:

Факты – только объективные данные без эмоций: "Ты опоздал на 25 минут".

Последствия – как это повлияло на бизнес: "Клиент ждал и выразил недовольство".

Ожидания – четкий стандарт: "Нам важно начинать встречи вовремя".

Договоренность – что изменится: "Какие шаги ты предпримешь, чтобы это не повторилось?"

Помните! 80% времени в беседе должен говорить сотрудник – так вы убедитесь, что он осознал проблему.

Люди очень ранимы, поэтому если на сотрудника выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест…

Эмоциональные наказания вредят бизнесу.

Вот что происходит в мозге сотрудника:

Зона страха активируется – человек переходит в режим "бей или беги".

Зона логики отключается – способность учиться на ошибках падает на 70%.

Формируется условный рефлекс: "Начальник = опасность" и включается режим саботажа.

Поэтому перед трудным разговором используйте метод остывания. Запишите свои эмоции на бумаге (выпустите пар). Переформулируйте их в рабочие тезисы. Только потом начинайте беседу.

Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее. Это относится к нарушениям одного типа. Постройте "алгоритм санкций".

Например, для опозданий:

Первое: Предупреждение и разбор полетов.

Второе: Письменное замечание и лишение премии 10%.

Третье: Встреча с HR и понижение в должности.

Четвертое: Увольнение.

Обязательно все ступени должны быть прописаны в регламенте. Между нарушениями должен быть срок (например, 3 месяца – "обнуление" счетчика). Учитывайте обстоятельства (опоздание из-за аварии, не систематические опоздания).

Есть нарушения, за которые необходимо карать сразу и жестко – это предательство, воровство и лукавство. Для "смертельных грехов" нужна нулевая терпимость. Обязательные действий:

Соберите доказательства (скриншоты, свидетели, аудит).

Проведите служебное расследование с участием юриста.

Действуйте публично (без имен, но с разбором случая). "В компании был зафиксирован случай воровства. Сотрудник уволен. Напоминаем: подобное ведет к немедленному увольнению и уголовной ответственности."

Почему так строго? Один токсичный сотрудник может снизить продуктивность команды на 40%, увеличить текучку кадров в 2 раза, нанести репутационный ущерб.

Лучшее наказание – это предотвращение. Помните: ваша цель – не наказывать, а создавать среду, где нарушения маловероятны.

Совет на ушко:

Если вы наказываете, чтобы показать силу – вы её уже потеряли. Наказывайте, чтобы выстроить систему. И каждый раз спрашивайте себя: «Это решение усиливает команду или просто разряжает мои эмоции?».

Ошибка №8. Несерьезное отношение к идеологии компании.

Идеология компании – важный инструмент мотивации сотрудников. У компании должен быть девиз, который «цепляет» – не просто красивые слова, а правила игры. Девиз отражает модель поведения сотрудников.

Например:

Если девиз: «Это бизнес, ничего личного», значит можно не удивляться, что в компании не будут процветать высокоморальные устои.

Если девиз: «Нам нужны только деньги и ничего кроме денег!», значит в основе поведения у ваших сотрудников будет лежать личная нажива и корысть, предательство и лукавство и удивляться тут нечему.

Если девиз: «Мы делаем общее дело!». Этот девиз полностью отражает характер всей компании, патриотизм и стремление побеждать всех и вся, зарабатывать деньги. В компании предъявляются повышенные требования ко всему: к бизнес-процессам, персоналу, продукту, дисциплине. Повышенные требования перемежёвываются с бережным отношением к сотрудникам, которое граничит с любовью. Принципиальная позиция руководителей – переводить сотрудников на новые качественные уровни развития, заставлять их быть лучше себя предыдущих, в том числе и через применение инструментов воздействий. Симбиоз трепетного отношения к сотрудникам и повышенных требований к мелочам сыграли серьезную роль в становлении компании.