Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

© Сивожелезов П.П., текст, 2022

© Каменская Е.А., иллюстрация на обложке, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Пролог

Как и многих руководителей, меня всегда беспокоил вопрос: каким нужно быть боссу – мягким или жестким? Поиску ответа на него я посвятил годы. Это были годы работы коммерческим и генеральным директором, системного бизнес-обучения, чтения деловой литературы, деятельности бизнес-тренера и владельца консалтинговой компании.

Я понял, что даже в профессиональном сообществе нет единого мнения. С одной стороны, немало аргументов в пользу жестких руководителей. Они, как правило, лучше поддерживают дисциплину в коллективе, бескомпромиссно добиваются от подчиненных «выполнения и соблюдения», не позволяют садиться на шею, лучше управляют деньгами, не разбрасываются ресурсами организации, тратя меньше времени на уговоры. Порой страх перед ними настолько велик, что одно их появление или взгляд заставляет подчиненных активизироваться и браться за работу без лишних пререканий.

Однако у жесткой модели менеджмента есть и побочные эффекты. Инициативные, полные идей, творческие, готовые брать на себя ответственность сотрудники не хотят работать под началом таких руководителей. Остальные привыкают к тому, что «у нас все решает босс» и их мнение вряд ли будет учтено. Это не только демотивирует подчиненных, но и снижает качество управления компанией в целом. Кроме того, процесс принятия решений замыкается на личности начальника, осложняя его выход из операционного управления.

Возможно, именно поэтому мягкие боссы часто успешнее в условиях, требующих принятия коллективных решений, вовлечения сотрудников, проявления исполнительской инициативы, творчества, проактивности. Именно с такими, как их называют, «демократичными» руководителями, чаще предпочитают работать специалисты, будь то опытные топ-менеджеры, медицинские работники, преподаватели, программисты, дизайнеры и т. п. Они знают, что будут услышаны, что их интересы и мнения будут максимально учтены. А ведь многие легендарные управленцы прямо говорили, что считают своей задачей подобрать талантливых подчиненных и не мешать им работать.

Но излишняя гибкость порождает и немало проблем. Мягким руководителям тяжелее справляться с напористыми, своенравными сотрудниками, а также с их неготовностью к переменам, нехваткой дисциплины и другими отклонениями от роли подчиненного. Это снижает скорость достижения результата, повышает его стоимость, а некоторые вопросы вообще остаются нерешенными. Кроме того, лояльность к отдельным подчиненным видят другие сотрудники, что негативно влияет на качество их работы и роняет авторитет руководителя в их глазах.

К какому выводу я пришел?

Ни жесткий, ни мягкий босс недостаточно эффективны. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть точным.

Именно точность в исполнении роли руководителя гарантирует достижение результата с меньшими затратами ресурсов, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников.

Но тут возникает проблема. Во время рутинной повседневной работы опытный управленец без труда будет действовать точно в своей роли: ставить задачи, проводить совещания, собирать и доносить информацию и т. д. Отклонения же в сторону излишней мягкости или жесткости происходят, когда руководитель сталкивается с подчиненным в сложной ситуации: торга за зарплату, разбора проступков, сопротивления требованиям, неприятных изменений, необходимости «укротить незаменимого» и т. п. Именно в момент стресса мы склонны автоматически возвращаться к привычным, но не очень эффективным моделям поведения: мягкие от природы боссы начинают уступать, жесткие – давить.

В этой книге собраны сценарии действий в сложных ситуациях. Их применение позволит каждому руководителю, что бы ни происходило, оставаться точным, эффективным и авторитетным. Я посвятил несколько лет сбору непростых моментов, их систематизации и поиску лучших вариантов разрешения. Они отобраны из опыта консалтинговой и управленческой работы, из рассказов тысяч руководителей на тренингах и индивидуальных консультациях. Все примеры проверены на практике и подходят для использования в ежедневной деятельности.

В ваших руках маршрутная карта для разрешения любых проблемных ситуаций в сфере управления персоналом.

Введение

✓ Переговоры с подчиненными как искусство

✓ Зачем написана эта книга

✓ Откуда возникли сценарии, представленные в книге

✓ Для кого эта книга

✓ Как пользоваться книгой

✓ Обратная связь

Думаю, вы согласитесь, что работа руководителя во многом состоит из переговоров с подчиненными. А от умения их проводить зависят и авторитет руководителя, и приверженность сотрудников, и в конечном счете прибыль компании.

Если мы посмотрим на пять базовых составляющих работы руководителя, которые выделяет Питер Друкер[1], то увидим, что каждая из них включает переговоры с сотрудниками.

1. Постановка целей и их доведение до исполнителей.

2. Организаторская работа. Подбор людей для определенной работы.

3. Общение с работниками и их мотивация.

4. Измерение показателей и обратная связь с сотрудниками по итогам измерения.

5. Развитие сотрудников. Помощь в раскрытии их способностей.

Таким образом, мы видим, что переговоры с подчиненными пронизывают всю работу руководителя. Порой эти переговоры становятся сложными или очень сложными из-за характера или «незаменимости» работника, непростой ситуации, острой темы, противоречия интересов, нехватки ресурсов, прежних управленческих ошибок и т. д.

Переговорам придает дополнительную сложность еще и то, что выиграть или хотя бы не проиграть в них надо сразу по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя[2].

Поэтому простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Например, если надавить на подчиненного, это приведет к его демотивации, а если пойти на уступки, может пострадать авторитет руководителя.

ФАКТОРЫ, ПОВЫШАЮЩИЕ СЛОЖНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ

1. Сложность ситуации.

2. Противоречие интересов сторон.

3. Необходимость хотя бы не проиграть одновременно все по тем же трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя.

4. Конфликтность, эмоциональность, амбиции, нежелание или неумение договариваться хотя бы у одной из сторон.

И переговоры, и управление подчиненными – это искусство. А значит, здесь ценятся нестандартные ходы, создание правил, а не следование им, индивидуальный стиль и т. д.

Кроме того, невозможно овладеть мастерством, только лишь прочитав книгу. В любом виде искусства. Попробуйте стать профессионалом в боксе, карате, художественном искусстве или кулинарии, систематически читая (даже очень хорошую) литературу. Без практики толку будет мало. Нет гарантии, что по сборнику рецептов вы приготовите пирог вкуснее, чем ваша бабушка, не державшая в руках подобных книг. Энциклопедия о приемах самообороны не защитит от хулиганов с большой практикой уличных драк. Так же нет гарантии, что, прочитав всю литературу по управлению подчиненными и переговорам, вы превзойдете в этом искусстве руководителя, ничего не читавшего, но способного одним взглядом добиться нужных действий от подчиненного без каких-либо переговоров.

Изучением темы воздействия на поведение людей я заинтересовался в 12 лет. Для подготовки к докладу на городской конференции по физике мне потребовалось прочитать книгу Дейла Карнеги про искусство публичных выступлений. Многое из нее я сразу сумел применить, что сделало выступление успешным. Мне стало очевидно, что «это работает». С тех пор мой интерес к психологической, а затем деловой и бизнес-литературе начал расти. Но главное, я усвоил, что очень многое из прочитанного даже в западных книгах, например по менеджменту, вполне применимо на практике.

Во многом именно эта привычка «изучать и применять» позволила мне довольно рано стать руководителем, а впоследствии добиваться поставленных целей вместе с каждой из команд, с которой посчастливилось работать.

Но сколько бы книг по менеджменту я ни читал, переговоры с моими подчиненными от этого не давались легче… Нередко я чувствовал, что веду себя не очень правильно и не вполне эффективно. То пытаюсь «продавить» подчиненного, то, наоборот, иду на уступки, боясь его ухода, то не знаю, что ответить на неожиданный выпад, или, наталкиваясь на сопротивление, недовольство, проявляю лишние эмоции. В каждом таком эпизоде мне очень хотелось понять, что именно я делаю не так и как все-таки надо поступать. Совершая одну ошибку за другой, я искал книгу, в которой было бы написано, как правильно вести себя в той или иной сложной ситуации с сотрудником.

Как вы догадываетесь, нужная книга так и не нашлась. Однако в процессе поисков я обнаружил ответы на многие вопросы и научился избегать прежних ошибок. У меня накопились знания и практический опыт. Я обобщил и систематизировал их. Сам написал для своих коллег по управленческому цеху книгу, которую так долго искал. Столкнувшись со сложной ситуацией с подчиненным, знайте, что вы можете опереться на предложенные в ней знания и решения, вам есть от чего отталкиваться.

Все предложенные мною сценарии основаны на практике и проверены практикой.

Во-первых, это мои личные управленческие наработки. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившийся коллектив. И внедрение проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас собираюсь предостеречь.

Во-вторых, это постоянное обучение и развитие своих управленческих и переговорных навыков. Объективным результатом этого развития можно назвать 1-й разряд по управленческой борьбе и призовые места на двух чемпионатах России по управленческой борьбе.

В-третьих, это проведение в качестве бизнес-тренера свыше 3000 «Управленческих поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова, их разбор, анализ управленческих ошибок участников и выработка совместно с ними сценариев эффективного поведения руководителя.

В-четвертых, это проведение персональных консультаций для руководителей.

Для руководителей, которые неравнодушны к сотрудникам, не считают их расходным материалом и легко заменяемым ресурсом. Для руководителей, которые:

• хотят укреплять свой авторитет в ходе каждых переговоров, а не терять его;

• хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;

• стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;

• хотят, чтобы люди с радостью шли из дома на работу.

Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.

Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и руководству коллективом в более широком смысле – принятию решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.

Разумеется, просто прочитать все сценарии этой книги для освоения искусства эффективных переговоров с подчиненными будет недостаточно, как недостаточно прочитать энциклопедию о приемах самообороны.

Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно теории, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».

Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то схемы вам понравились, не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее:

1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.

2. Адаптировать их под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь нет похожих ситуаций, всегда есть свои нюансы, да и люди мы разные – различаемся характерами, психологическими типами и силой воли и т. д.

3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.

Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.

Иными словами, я призываю вас подойти к схемам критически и применять не механистично, а осмысленно, развивая навык создания собственных сценариев.

Эту книгу можно читать от начала и до конца, а можно и по ситуации, пользоваться ей как словарем или энциклопедией. Возник вопрос или проблема – заглянули и прочитали нужную главу.

Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в них успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать эмоции и добиваться необходимого результата.

Вторая глава посвящена переговорам об ошибке. Подчиненные, как и все люди, совершают ошибки. Но умением делать выводы из ошибок отличаются лишь самые успешные. В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз называет правильное отношение к промахам одним из важнейших секретов успеха[3].

Эта глава о том, как эффективно разговаривать об ошибках с разными типами подчиненных. Правильно проведенные переговоры помогут не только избежать повторения конкретной ситуации, но и выработать у сотрудника полезнейшую привычку – делать выводы из своих ошибок и развиваться.

Третья глава посвящена переговорам о проступке подчиненного. Проступки и нарушения различной степени тяжести происходят почти у каждого работника. И разбирать их, производить наказания приходится каждому руководителю. В этой главе, помимо сценариев, содержится описание роли сотрудника – своеобразный кодекс поведения подчиненного. Вы сможете скачать его в электронном виде и адаптировать для своей компании или подразделения. Опора на него поможет вам значительно повысить свою эффективность в переговорах о проступке и вынесении адекватного наказания.

В начале книги я поместил главы о переговорах в ситуации ошибки и проступка подчиненного, поскольку считаю эти темы актуальными для любого руководителя и вместе с тем очень сложными. Кроме того, от умения проводить такие переговоры сильно зависит авторитет начальника. Того, кто обладает таким умением, подчиненные уважают, считают справедливым, больше доверяют ему.

В главах с четвертой по восьмую описываются сценарии переговоров в различных сложных ситуациях, с которыми вы можете сталкиваться в своей управленческой деятельности.

По адресу www.co-pilot.ru можно увидеть видеоприложения к данной книге – примеры выполнения практических заданий в исполнении автора. Для чего они записаны?

Во-первых, чтобы вам было легче понять, как адаптировать представленные в книге сценарии к конкретной управленческой ситуации. Во-вторых, чтобы увидеть, как говорить, а не только прочитать в книге, что говорить. В переговорах «как» может оказаться важнее, чем «что». Ну а в-третьих, почувствовать, что и автор не безошибочен, ведь, как любой руководитель, я тоже лишь на пути совершенствования своего управленческого и переговорного искусства.

Я буду благодарен вам за отзывы, критику, пожелания и, конечно же, свои вопросы и ситуации!

Я доступен по электронной почте:

[email protected]

Также вы сможете обсудить книгу и ее отдельные главы по адресу:

www.co-pilot.ru

Приятного вам чтения и, конечно, успешного применения!

Глава 1

«Три кита» в сложных переговорах с подчиненными

✓ Полномочия на наказание и увольнение

✓ Ощущение «силы безразличия»

✓ Сочетание уверенности и корректности

«Три кита» – это красивый аналог трех точек опоры. Если хоть одна из них подведет, то никакой стул, треножник, стол не смогут устоять. Представьте, что под ногами руководителя «земная твердь», которая стоит на «трех китах», рассматриваемых в этой главе. Если все эти «киты» присутствуют, то руководитель сможет и устоять на «тверди» в сложных переговорах с любым из подчиненных, и идти по этой земле вперед к своим целям. Если же одного из «китов» нет, то руководитель либо очень неустойчиво и неуверенно себя будет чувствовать в переговорах с подчиненным, либо не сможет смело шагать вперед, достигая целей вместе с командой. Что же это за «три кита»?

Первый «кит» – полномочия на наказание и увольнение – это вовсе не призыв быть жестким руководителем, применять к подчиненным силу, «внедрять свое огнем и мечом» и т. д. Мой подход к управлению людьми основан не на этом. Он держится на проявлении заботы и точном исполнении руководителем своей роли. Если у вас нет полномочий на наказание и увольнение, исполнять роль руководителя вы полноценно не сможете. Роль лидера – да, вдохновителя и мотиватора – да, а руководителя – нет.

Да и как вас будет воспринимать сотрудник, если он знает, что вы при всем желании не сможете его уволить или даже наказать? В этом случае вы всерьез зависите от его хорошего отношения и расположения к вам и к тому, что вы ему говорите. Он знает, что вы можете лишь просить, убеждать, мотивировать, вдохновлять его, но слушать вас, сотрудничать с вами, делать то, что вы от него хотите, или нет – это полностью его выбор и его решение. Он это решает, а не вы. Можно ли назвать вас в такой момент руководителем? Большой вопрос.

Бывает ли такое? К сожалению, да. Возможные причины данной проблемы и варианты ее решения рассмотрены в таблице 1.

Уточним, что речь идет об отсутствии реальных, а не формальных полномочий. Имеет смысл обратить внимание на эту таблицу, если у вас действительно есть проблема с наличием реальных санкций на наказание или увольнение. Если такой проблемы нет, переходите к следующему «киту». Эта моя рекомендация касается, собственно говоря, всей книги. Если описываемой проблемы у вас сейчас нет, то главу можно пропускать.

Для получения полномочий на наказание и увольнение не стоит дожидаться возникновения конкретной ситуации с конкретным подчиненным. Если вы обратитесь с просьбой согласовать наказание или увольнение определенного сотрудника, то это уже будут совсем другие переговоры. На них вы придете в роли «просящего согласовать», т. е. не имеющего полномочий. Кроме того, здесь будет обсуждаться единичная ситуация и отдельно взятый работник, а не принцип распределения полномочий. Поэтому не ждите, пока возникнет очередной конфликт, а начните переговоры именно на тему: «Уравновешивания полномочиями ответственности». Пока ситуация не наступила (но вы уже видите перспективу ее возникновения), вести переговоры о ней и отстаивать свою точку зрения легче. Руководитель должен уметь вести борьбу за будущее[4].

Таблица 1

Возможные причины отсутствия полномочий на наказание и увольнение и возможные сценарии исправления ситуации

¹ Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. М.: Альпина Паблишер, 2013.

В определенные моменты у вас может возникать внутренний моральный выбор. Или смириться с тем, что полномочия вам, несмотря на все попытки, так и не дают, и терпеть это все дальше ради сохранения должности, или уйти с этой работы туда, где вы будете реальным, а не номинальным руководителем. Действительно, стоит ли держаться за такую работу? На этот непростой вопрос каждый ответит сам.

Лично мне нравится история про Виктора Степановича Черномырдина (не знаю, было ли так на самом деле или это лишь легенда). Когда Борис Николаевич Ельцин приглашал его стать премьер-министром, тот ответил примерно следующее: «Я соглашусь, но с одним условием. Если вы отмените какое-либо мое решение, я сразу же кладу заявление на стол». Говорят, Борис Николаевич это условие принял и обещание сдержал.

Я сделал следующий вывод из этого примера: работа премьер-министром – большая ценность, но есть и более высокие приоритеты, такие как чувство собственного достоинства, самоуважение, гордость за то, что делаешь, самостоятельность, рост авторитета, развитие своих управленческих навыков. И жертвовать этим ни ради работы, ни ради денег, какими бы они ни были, не стоит. Это мое мнение.

Итак, обладание реальными полномочиями на наказание и увольнение является первым «китом» в сложных переговорах с подчиненными. Иными словами, это первое необходимое условие для успешного применения сценариев, представленных в данной книге.

Ценность и прием поведения в переговорах «Ощути силу в безразличии» был сформулирован Владимиром Тарасовым в числе других ценностей и принципов[5]. Смысл данного приема в том, что в любой ситуации мы должны иметь как основной положительный сценарий развития событий, к которому мы и стремимся, так и резервный сценарий развития событий на случай, если все «пойдет не по плану». И этот резервный сценарий нужно сделать таким же привлекательным, как и основной. Чтобы хотеть, но не нуждаться в результате.

Например, я хочу заключить договор с потенциальным клиентом. Я сделаю все для этого, проведу большую работу, ведь он может принести много прибыли. Но если клиент откажется, выдвинет невыгодные условия, а переговоры в итоге не дадут результата, то ничего страшного не случится, ведь я знаю, что буду делать в этой ситуации. Например, тщательнее подготовлюсь к следующим переговорам с этим же потенциальным партнером. Либо на основе выводов из переговоров перестрою стратегию переговоров, маркетинговую, ценовую или продуктовую политику для достижения успеха уже в следующий раз. Либо брошу силы на другого потенциального кандидата или сегмент рынка, до которого все «руки не доходили». И первый сценарий – хорошо. И второй сценарий – хорошо. Я безразличен к тому, какой из них сработает. «Ощутив силу безразличия», я силен на переговорах, я не нуждаюсь в клиенте, не соглашусь на выставленные им условия, если они мне невыгодны. Я не позволю «выкручивать себе руки» и не перейду к упрашиваниям или грубому давлению.

Для руководителя «сила безразличия» означает готовность в любой момент потерять 100 % своих сотрудников. Представьте ситуацию. Вы утром в понедельник пришли на работу, а ни Иванов, ни Петров, ни Сидорова, ни остальные ваши непосредственные подчиненные на работу не вышли. И ни завтра, ни послезавтра – вообще никогда больше не придут и даже на ваши телефонные звонки не ответят. Неважно, по какой причине. Просто представьте во всех подробностях, что вы оказались в такой ситуации. Так и напишите на бумаге: ФИО 1, ФИО 2, ФИО 3, ФИО 4, ФИО 5… не вышли на работу и не выйдут. План моих действий.

А теперь напишите, что вы будете делать шаг за шагом, после того как справитесь с охватившими вас эмоциями.

Через какие каналы будете искать замену: служба управления персоналом, специальные сайты, социальные сети, знакомства в профессиональной среде и т. д.?

Какие требования вы выдвинете к тому, кто заменит ФИО 1? Ведь вы наверняка не всем были довольны в его работе? Какие условия оплаты труда вы предложите тому, кто его заменит? О чем вы его сразу предупредите? Каких ошибок уже не допустите? Какие плюсы сможете извлечь из энергии и приверженности нового сотрудника на первых порах? Что вы сделаете, чтобы эту энергию и приверженность сохранить? Какими способами и методами будете обучать его? Сколько времени понадобится на передачу дел? Как вы это организуете? На какие результаты работы данного работника вы сможете рассчитывать через три месяца, полгода и год при реализации вашего сценария?

РЕЗЕРВНЫЙ СЦЕНАРИЙ НУЖНО СОЗДАТЬ ТАКИМ ЖЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ, КАК И ОСНОВНОЙ

Теперь напишите ответы на эти вопросы применительно к ФИО 2, ФИО 3 и т. д. Проделайте это и по отношению к тем сотрудникам, которые не являются вашими прямыми подчиненными, но чьего ухода вы бы очень не хотели. Все это займет у вас не более часа. Но возможно, этот час станет одной из самых эффективных инвестиций времени, и вы обретете силу безразличия к уходу любого из подчиненных. Сценарий, в котором они все работают, для вас желанен. Но и сценарий, в котором каждый из них либо все они покинут компанию в любой момент, для вас в конечном итоге равно приемлем. Добейтесь этого. Найдите такие выгоды от их ухода, которые позволят уравновесить приемлемость этих сценариев.

Теперь, будучи готовым потерять любого из своих подчиненных в любой момент времени, вы гораздо сильнее, чем раньше. Вы не позволите подчиненным игнорировать ваши требования. Не уступите им, если это нецелесообразно. Справедливо накажете любого из них или проведете с ним серьезный или неприятный разговор, не боясь, что тот уволится.

Сможете добиться внедрения любых изменений, так как сопротивление со стороны подчиненных вам уже не страшно. Расстанетесь с любым из них, если это потребуется. Иными словами, ментально вы уже готовы поступать, исходя из целесообразности, т. е. от силы, а не от слабости.

Психологически вы можете быть все равно не готовы, если для вас еще небезразличны реплики, эмоции, обиды подчиненных в ответ на ваши справедливые и целесообразные действия. «А вдруг он обидится?» «А вдруг он будет считать меня плохим руководителем?» «А вдруг она расплачется?» «А вдруг он ответит мне жестко?» «А вдруг он будет давить на меня?» Пока у вас есть страх такого сценария, вы морально слабее вашего подчиненного, который, видимо, не очень переживает, что же вы о нем подумаете. Вырабатывать силу безразличия к таким возможным реакциям необходимо перед каждыми переговорами.

Как только вы начнете накапливать опыт успешных для вас, но не очень приятных для подчиненных переговоров, то будете все больше убеждаться, что ничего страшного после них не происходит. И тогда обретете так необходимую каждому руководителю силу безразличия – это и будет вторым «китом» в сложных переговорах с подчиненными, то есть вторым необходимым условием для успешного применения сценариев данной книги.

Вместе с Игорем Рызовым, с которым мы написали книгу «Подготовка к “Управленческому поединку” и сложным переговорам»[6], мы разработали модель, характеризующую типы поведения переговорщиков в ситуации прямого противостояния интересов. Модель универсальна, и нашу с ним статью[7] я привожу здесь с небольшой адаптацией к данной книге. А потом прокомментирую, как она соотносится с ведением сложных переговоров с подчиненными.

ПЕРЕГОВОРЫ В СИТУАЦИИ «КТО КОГО?», «ПО-ТВОЕМУ ИЛИ ПО-МОЕМУ?»

Когда за столом переговоров дело доходит до этапа «кто кого?», «по-твоему или по-моему?» и стремления каждой из сторон достичь своего интереса, то начинается жесткая, а порой и непримиримая борьба. Почему же так происходит? Одной из самых важных причин, на наш взгляд, является то, что переговорщик при борьбе за взаимоисключающие интересы придерживается привычной для себя линии поведения, которая далеко не всегда эффективна. Мы предлагаем рассмотреть нашу классификацию типичных моделей переговоров в ситуации «кто кого?», а также следующих из нее рекомендаций по ведению переговоров.

Но сначала давайте посмотрим, что происходит во время борьбы в ситуации «кто кого?». Во время переговоров, как и во время войны, есть два этапа – бой и маневры. Карл фон Клаузевиц сказал: «Бой – это измерение духовных и физических сил путем непосредственного взаимного столкновения сторон». Так вот, борьба на стадии «кто кого?» – это аналог боя.

Мы выделили два самых важных, на наш взгляд, вектора, по которым можно определить стиль переговорщика во время ведения борьбы за взаимоисключающие интересы. Первый вектор – корректность. Насколько человек в борьбе тактичен, проявляет уважение к собеседнику и его интересам, заботу об оппоненте, о сохранении и улучшении отношений с ним, насколько он вежлив, не хамит, не переходит на личности, не совершает неэтичных поступков. Второй вектор – уверенность, мотивация, достижение результатов: степень настойчивости, умение держать цель, добиваться ее, отстаивать свои интересы.

МОТИВАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА

Опираясь на эти два вектора, можно выделить четыре модели поведения в переговорах:

1. «Подросток». Немотивированные на достижение результата и при этом некорректные, порой даже хамоватые переговорщики. Им присуще следующее поведение: легко переходят на личности, грань «вы» и «ты» они не замечают, могут хватать за руки, при этом не имеют четкой цели в переговорах. Столкнувшись с более уверенным оппонентом, «подросток» убегает.

Такие переговорщики, как правило, редко достигают карьерных высот и руководящих должностей. Вы наверняка встречались с такими хамоватыми вахтерами, таксистами и т. д. Столкнувшись с «подростком», важно проявить свою силу и отвечать ему твердо и уверенно, помня, что бой – это измерение духовных и физических сил. Почувствовав, что вы сильнее его духом, «подросток» сбавит обороты.

Матрица Рызова-Сивожелезова: четыре модели поведения в борьбе за выгоду

2. «Робкий». Это, как правило, интеллигентные, мягкие люди, ведущие переговоры вежливо, уважительно, с заботой об интересах оппонента, но без необходимой уверенности, настойчивости, заботы о собственных интересах. Они часто уступчивы из-за нехватки силы и твердости. Причина может быть в том, что им недостает требовательности, т. е. умения произносить «требующие» слова. Они слишком зависят от мнения окружающих о себе, чрезмерно пытаются им угодить, боясь выглядеть плохо в их глазах. Это приводит к стратегии избегания борьбы в переговорах.

Спорные вопросы такой человек либо не поднимает совсем, либо стремится быстро замять конфликт, сохранив хорошие отношения ценой лишних уступок. Именно уступка – типичное для «робкого» завершение переговоров в ситуации «кто кого?». Свое поведение он всегда ловко оправдывает «наглостью оппонента», идеологией «мира во всем мире», утверждениями вроде: «не нужно бороться и ссориться», «Земля круглая», «я неконфликтный человек» и т. д. Это мешает ему извлекать уроки, расти и добиваться успеха.

Первое, что мы можем порекомендовать тем, кто узнал в описываемой модели характерное для себя поведение, – следовать ценности Таллиннской школы менеджеров: «Учись искусству говорить себе правду». Лучшее решение – признаться себе в недостатке твердости и уверенности и направить свои действия и усилия на их развитие, изучать и осваивать приемы управленческой борьбы. В частности, развивать у себя силу безразличия, участвовать в «Управленческих поединках», на основе сценариев данной книги составлять собственные сценарии и практиковаться в их реализации.

Если же такой стиль поведения характерен для вашего подчиненного, при переговорах с ним не следует стараться выжать из него все по максимуму, «навесить» все обязанности, какие только можно, платить зарплату трехлетней давности. Хотя такой соблазн, естественно, есть. Пообещав вам все, он, скорее всего, не сможет справиться с задачами качественно и в срок. Не добившись от вас справедливой зарплаты или даже не решившись попросить ее, он может уйти в самый неподходящий момент. Поэтому важно самому проявить заботу и о его интересах.

3. «Танк». Люди, использующие данную модель в переговорах, проявляют необходимую и даже сверхнеобходимую настойчивость в достижении целей и защите своих интересов, при этом их мало заботят интересы оппонента и будущие отношения с ним. В большинстве случаев «танкам» свойствен подход подавлять других, считаться только с собой. Они могут позволить себе не слушать оппонента, перебивать его, проявлять язвительность и дерзость.

КАК ТОЛЬКО НАЧНЕТЕ НАКАПЛИВАТЬ ОПЫТ УСПЕШНЫХ ДЛЯ ВАС, НО НЕ ОЧЕНЬ ПРИЯТНЫХ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ, ТО УБЕДИТЕСЬ, ЧТО НИЧЕГО СТРАШНОГО НЕ ПРОИСХОДИТ. И ИМЕННО ТОГДА ВЫ ОБРЕТЕТЕ ТАК НЕОБХОДИМУЮ КАЖДОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ СИЛУ БЕЗРАЗЛИЧИЯ

Как правило, эта модель весьма часто используется в переговорах и весьма часто приносит успех. Кроме того, она нередко молчаливо (и не только!) одобряется социумом. Действительно, по сравнению с «робкими» переговорщиками те, кто использует модель «танк», часто более успешны. Но серьезный минус данной модели в том, что она ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений. Кто из вас захочет лишний раз иметь дело с «танками»?

Как поступать, когда встречаешь «танка»? В первую очередь оценить: сильнее вы его или нет. Если сильнее, вполне возможно, что, вступив с ним в бой, вы одержите победу. Если нет – проиграете и получите имидж проигравшей стороны. В любом случае не стоит поддерживать манеру поведения «танка», отвечая на грубость грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.).

4. «Лидер». Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственно помнить о своих интересах, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. «Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его. Он слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Человек, следующий данной модели, может быть и мягким, и жестким в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих, и как повлиять на его поведение. Мягкий по форме и твердый по содержанию, как кулак в лайковой перчатке. Это и есть «положительный герой» – человек, на которого хочется быть похожим.

«ЛИДЕР» НЕ ПОДДАЕТСЯ ДАВЛЕНИЮ И, КОГДА НАДО, САМ ОКАЗЫВАЕТ ЕГО

Почему мы назвали эту модель «лидер»? Лидер должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя других», в отличие от «танка», который может достигнуть целей, совершенно о других не думая. «Лидер» быстрее и с меньшими затратами выполнит задачи по нескольким причинам. Во-первых, он лучше понимает свои интересы, способен оценивать где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и сделать свою картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, а аргументирует, при этом использует только твердые обоснования.

Свою модель и соответственно зоны развития можно определить по таблице 2.

Какую бы технику ведения переговоров вы ни выбрали, она должна отвечать трем критериям:

1) приводить к разумному соглашению;

2) быть эффективной для дела;

3) улучшать или хотя бы не ухудшать отношения между сторонами.

Таблица 2

Модели поведения в переговорах и их проявление

Давайте рассмотрим каждую из моделей на соответствие данным критериям.

«Подросток»:

1. Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1. Если и приходит к соглашению, то его трудно назвать разумным.

2. Результаты дела хромают.

3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

1. Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив свое доминирующее положение.

2. Результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые продавил их «танк».

3. Люди и их интересы для «танка» по большому счету не существуют.

«Лидер»:

1. Четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

2. Дело двигается вперед.

3. Отношения с оппонентом развиваются.

По нашему опыту максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидера» – имеют высокую мотивацию на достижение результата и при этом максимально корректны.

Для руководителя, который чаще придерживается модели «танк» и доволен этим, данная книга, думаю, вряд ли будет полезна. Она опирается на то, что отношения с людьми – это ценность. Что одна из задач любого руководителя – это создание атмосферы, благодаря которой сотрудники с удовольствием ходят на работу. Если же вы хотите перейти от «танка» к модели «лидер», то найдете здесь, надеюсь, полезные для себя сценарии. Они позволят добиваться не меньших результатов, чем сейчас, сохраняя при этом более глубокие и доверительные человеческие отношения с подчиненными.

Если вы – руководитель, чаще придерживающийся модели «робкий» и желающий это исправить, то именно для вас, на мой взгляд, книга будет наиболее полезна. Вы увидите сценарии, построенные на близких вам ценностях, но позволяющие за счет точности поведения в переговорах добиваться результатов совершенно другого уровня.

Если вы считаете, что вам удается чаще всего применять модель «лидер», сочетать уверенность и корректность, то данная книга, возможно, обогатит ваш арсенал переговорных сценариев с подчиненными, даст новый толчок для развития управленческих навыков.

Как вы уже поняли, уважаемый читатель, третьим «китом» сложных переговоров является совмещение настойчивости и заботы, иными словами, стремление освоить и развить в себе стиль, который мы назвали «лидер». Сочетание уверенности и корректности в любых переговорах с подчиненными – это третье необходимое условие для успешного применения сценариев данной книги.

Практическое задание к Главе 1

Так сложилось, что генеральный директор компании помимо управления всей компанией руководил еще и одним из ее филиалов. В какой-то момент он решил изменить схему руководства и нанял директора филиала со стороны. При передаче дел генеральный директор рассказал директору филиала о том, какой умелый и трудолюбивый коллектив ему достался.

К этому моменту в филиале было нанято много новых сотрудников. Старый костяк, который был очень лоялен к генеральному директору, сплотился вокруг одного из начальников отдела. Старые работники зачастую саботировали решения нового директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняли. Ситуация осложнилась. Однажды директор филиала пришел к руководству с проектом приказа о вынесении выговора одному из сотрудников за неподчинение, однако генеральный директор не согласовал его. Свое решение он аргументировал тем, что «коллектив опытный, с ними надо постараться найти общий язык, не рубить сплеча, поговорить и т. д.».

Тем временем начальник отдела стал убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, желая в перспективе занять место директора филиала самому. Директор филиала понял, что фактически у него нет полномочий на то, чтобы наказывать за неподчинение своим приказам, и что дальше так продолжаться не может, иначе от его авторитета ничего не останется.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ

Директор филиала – получить необходимые полномочия, чтобы заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.

Генеральный директор – вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Какие ошибки допустил директор филиала на этапе приема дел от генерального директора?

2. Какие ошибки допустил директор филиала на первом этапе руководства филиалом?

3. По какому сценарию директору филиала следует построить переговоры с генеральным директором, чтобы получить необходимые полномочия?

У вас есть возможность подойти к этому заданию на трех разных уровнях. Вы можете остановиться на первом, дойти до второго или третьего.

1-й уровень. Подумайте над вопросами к этой ситуации.

2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу: www.co-pilot.ru в комментариях к главе 1.

3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли генерального директора, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора филиала, ваш оппонент – в роли генерального директора.

Потом проанализируйте ошибки. Если вы отработаете ситуацию хотя бы с одним партнером, это сильно продвинет вас от теории к практике. Но необязательно ограничиваться одним партнером, попросите нескольких друзей о помощи и оттачивайте ваше переговорное мастерство. В обучении переговорам как нигде действует закономерность о перерастании количества в качество, если каждые переговоры сопровождаются выводами.

Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

ПЛЕМЯННИК

В отдел продаж торговой фирмы три месяца назад на должность менеджера по продажам был принят племянник собственника компании. По просьбе собственника ему были переданы в работу очень перспективные дистрибьюторы, однако за этот короткий промежуток времени он умудрился их потерять. При этом он позволял себе хамить руководству, давать указания другим менеджерам, делать выводы о компетенции сотрудников и правильности ассортиментного портфеля, отказывался соблюдать порядок отчетности и другие требования руководителя отдела.

В коллективе сложилась нервозная обстановка. Собственник проблемы не замечает. Начальник отдела принял решение поговорить с генеральным директором, но в результате разговора получил ответ: «Твой сотрудник – что, ты не можешь его на место поставить?» Ситуация накаляется.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ

Начальник отдела – разрешить ситуацию.

Генеральный директор – не испортить отношения с собственником.

Глава 2

Ошибка подчиненного. Ее признание и извлечение выводов из нее

✓ Понятие ошибки

✓ Вред и польза ошибок

✓ Отношение к ошибкам и его последствия

✓ Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным о его ошибке

Что такое ошибка? Это не проступок, когда подчиненный нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т. д. Ошибка – это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Допустим, если менеджер по продажам вовремя не ответил на запрос клиента – это проступок, если ответил неуважительно – это проступок, если в ответе предоставил устаревшую информацию – это тоже проступок.

Ошибками менеджера могут быть следующие действия:

Если он предложил клиенту продукт, который оказался тому не нужен.

Если не задал клиенту правильный вопрос или задал не тот вопрос, который мог бы привести к сделке.

Если посчитал, что сделка заключена, и расслабился в тот момент, когда надо было напрячься.

Если неправильно расставил приоритеты в своей работе. Если принял решение на основании недостаточной или непроверенной информации, опершись на мнение о факте, а не на сам факт.

Если поручил задачу, функцию, работу неподходящему для этого человеку (в том числе нанял «не того»).

Если не проявил инициативу там, где мог с пользой это сделать.

Если поверил или доверился тому, кому не стоило.

Если действовал по привычке, «на автомате», а не «включил голову».

Если поторопился отказаться от какого-либо предложения или инициативы или, наоборот, поторопился согласиться, а это привело к неприятным последствиям.

В приведенных примерах, как и в любой ошибке подчиненного, имеются следующие общие признаки:

• решение подчиненного (в том числе и решение ничего не делать);

• полномочия на принятие этого решения;

• неудовлетворительный результат решения, т. е. не те последствия, к которым стремился сотрудник и которые были желательны для компании.

В свою очередь, здесь отсутствуют вина (умысел, халатность), а также нормы (устные, письменные, молчаливо соблюдаемые), регулирующие поведение подчиненного в данных ситуациях. Также нет обмана со стороны сотрудника, неподчинения, борьбы с руководителем. Ситуации, в которых присутствует что-либо из перечисленного, мы рассмотрим в следующих главах.

Даже одна ошибка одного подчиненного подчас может очень дорого обойтись компании. Потерянный клиент, незаключенная сделка, уволившийся сотрудник, испорченный материал, подмоченная репутация – вот к чему могут привести ошибки. Часто это можно оценить и в деньгах – компания получает дополнительные затраты, недополучает прибыль, вхолостую тратит какой-либо из своих ресурсов (например, время и усилия сотрудников) и т. д. Известны случаи, когда потери компаний в результате ошибки сотрудника составляли миллионы долларов. Однако в ошибках вы можете найти и немало пользы. В чем же она заключается?

Во-первых, сотрудник (и компания вместе с ним) может извлечь из ошибки опыт (ведь опыт – это «сын ошибок трудных») и в следующий раз в подобных ситуациях действовать более эффективно.

Во-вторых, осознание ошибок может сделать человека мудрее, вдумчивее, внимательнее, скромнее. Высоко «воспаривших» оно «приближает к земле», что само по себе уже очень ценно.

Таким образом, вред от ошибки объективен, осязаем, материален, измерим. Польза субъективна, нематериальна, трудноизмерима, существует в таких понятиях, как «опыт» и «развитие».

Поскольку польза от ошибок не столь заметна и не бросается в глаза, то вполне естественно, что, обнаружив ошибку подчиненного, потерявшего клиента, испортившего репутацию компании, загубившего материал, вы не испытываете радости и положительных эмоций. Напротив, ощущаете досаду, расстройство, обиду, гнев и т. д.

«Он причинил ущерб компании» – вот что твердят руководителю все вокруг, создавая еще большее давление, нагнетая негативные эмоции. Какое желание возникает у руководителя? Наказать подчиненного. Чем? Неприятным, часто эмоциональным разговором (про такой потом будут вспоминать, что руководитель «сорвался на подчиненном», «оторвался по полной», «рвал и метал»), объявлением выговора, материальным взысканием или даже увольнением.

Что управляет руководителем, поступающим таким образом? Эмоции, которые возникают от взгляда в прошлое: «Потому что он причинил ущерб компании». В итоге под влиянием этого «потому что» и давлением окружающих руководитель нередко наказывает подчиненного за ошибку.

Разберем конкретный пример противоположного подхода. На одном европейском заводе сотрудник, проходивший мимо емкости с сырьем, заглянул в нее и случайно выронил ручку. Никто этого не видел, видеокамер там не было, но он пошел и сообщил об этом руководству, предупредив, что содержимое данной емкости надо выбросить, так как оно стало непригодно для приготовления конечной продукции. Фирма из-за этого потеряла серьезные деньги. Руководитель, разумеется, испытал негативные эмоции. Наверняка немало «советчиков» ожидало от него жесткой реакции, «потому что сотрудник нанес ущерб компании».

Как же поступил руководитель этого европейского завода? Похвалил сотрудника. Он сделал именно это, поскольку подумал о последствиях своей реакции на ошибку. Если бы он наказал подчиненного, стали бы сотрудники в дальнейшем сообщать о подобных случаях? Вряд ли. Произошедшее же позволило выработать нормы, правила, принять дополнительные меры безопасности.

Если за ошибки наказывают, это, как правило, приводит к следующим последствиям:

1. Подчиненный сводит свой риск к минимуму. Там, где есть риск ошибки, он будет подстраховываться. Как именно? Избегая рискованных задач и функций, согласовывая все лишний раз с руководителем, заручаясь чьей-то поддержкой и т. д. То есть он будет стремиться избежать возможности совершить ошибку. В таком случае он становится все менее самостоятельным, его опыт «замораживается», КПД падает, а руководитель и коллеги загружаются его работой.

2. Если об ошибке никто не узнал, подчиненный о ней не сообщит, а если все же спросят, то соврет. Например, вернувшись с неудавшихся по его вине переговоров, на вопрос: «Ну как, договорился?» он вполне может ответить: «Нет, неадекватные они совсем». То есть когда ошибка совершена, он до последнего будет перекладывать ответственность на кого угодно. Если переложить не на кого, он будет утверждать, что поступил абсолютно правильно, по-другому и нельзя было и т. д. Доверия к руководителю у него становится все меньше, опыт его не растет, а атмосфера в коллективе становится нездоровой.

Другая крайность – никак не реагировать на ошибки сотрудников. «Молодцы, ничего страшного, бывает, проехали, давайте вперед, мы своего все равно добьемся!» Это чуть лучшая реакция, так как она не бьет по рукам и подчиненные продолжат рисковать и доверять руководителю. Но при таком подходе есть риск несколько раз наступить на одни и те же грабли. Авторитет руководителя, не реагирующего на ошибки, явно не растет. Многие будут считать его недальновидным или мягкотелым.

Каково же более эффективное отношение к ошибкам? Извлекать из них опыт. Хотя на практике это сделать не так уж и просто.

Рассмотрим типичные, часто встречающиеся, но неэффективные сценарии поведения руководителей, узнавших об ошибке подчиненного.

1. Руководитель не понимает, ошибку совершил его подчиненный или проступок, и не проводит разбирательство, потому что либо не знает, что это нужно сделать, либо не умеет, либо вообще действует на основании эмоций.

2. Часто при отсутствии разбирательства решению подчиненного присваивается вес «ошибки» или «проступка» в зависимости от тяжести последствий. Последствия несущественные – и ошибку можно даже не разбирать. Последствия заметные – это ошибка. Последствия очень существенные – это проступок.

3. Руководитель вызывает подчиненного, рассказывает свою версию событий и выносит подчиненному «приговор». При этом объяснения подчиненного уже не воспринимаются всерьез, их не слушают, принимая за оправдания и желание избежать наказания.

4. Вспомнив, что у данного подчиненного эта ошибка уже не первая, руководитель припоминает ему все прошлые ошибки.

5. Руководитель разговаривает в обвинительном тоне с подчиненным. По своим наблюдениям могу сказать, что эта ошибка встречается чуть ли не в 90 % случаев, но руководитель этого не сознает, просто не видя себя со стороны! Запишите себя на диктофон и дайте послушать другу, жене, коллеге, любому, кому вы доверяете. Затем спросите, какой тон был у вас – нейтральный или обвинительный.

6. По совету психологов (хотя данный совет относится к совсем другим ситуациям) руководитель сначала хвалит подчиненного, а потом начинает говорить о том, что недоволен его ошибкой (а часто и работой в целом). Как говорится, «начал за здравие, закончил за упокой». Завершить такие переговоры конструктивом на практике крайне сложно.

7. Руководитель ждет, когда накопится несколько ошибок, чтобы поговорить сразу о нескольких. Актуальность первой ошибки за это время пропадает.

8. Руководитель неодинаково относится к ошибкам в зависимости от того, кто из подчиненных ее совершил. Если сотрудник «любимый», то разговора с ним может и не быть, либо этот разговор будет весьма нейтральным.

9. Руководитель кричит, прессует, стращает, выражает гнев по поводу ошибки. Это, как ни странно, не самая плохая реакция, поскольку от эмоционального руководителя (чаще всего собственники – основатели компаний являются именно таковыми) она не является неожиданной, при этом внушает подчиненным страх, «подтягивает» их. Рекомендовать так не поступать эмоциональным руководителям бесполезно, эмоции в трудной ситуации будут управлять ими в большей степени, чем эта книга. Но и рекомендовать так поступать я тоже не могу. Те, у кого такая реакция не является привычной, могут вызвать у подчиненных шок своим гневом, и воспринято это может быть как слабость.

Поскольку ошибка – это нечто уже состоявшееся, то переговоры в этой ситуации являются аналогом судебного разбирательства по поводу более серьезного инцидента. Только здесь все роли – дознавателя, следователя, адвоката, прокурора и судьи – приходится играть руководителю. Если какую-либо из ролей руководитель упускает, это лишает «суд» справедливости[8]. Сначала я подробно разберу возможные сценарии для понимания закономерностей, а затем представлю их максимально сжато для практического применения.

ЦЕЛИ ПЕРЕГОВОРОВ

Для интересов дела. Понять причины ошибки, на основе этого совершенствовать технологию работы данного подчиненного и всей компании.

Для отношений с людьми. Сделать подчиненного лучше: опытнее, внимательнее, разборчивее. Создать атмосферу доверия, взаимного обучения, самосовершенствования. В идеале – научить подчиненного самому в следующий раз анализировать причины ошибок и рассказывать о них и сделанных выводах. Ошибок мы за день совершаем немало, и если в компании сотрудники научатся их замечать, понимать, анализировать и на основании этого улучшать процесс работы и самосовершенствоваться, то это создаст атмосферу, в которой как минимум приятно и интересно работать!

Для власти. Утвердить авторитет руководителя. В этом смысле важно не позволить подчиненному создать себе имидж «старавшегося», «сделавшего все, что мог» и т. д., а руководителю – имидж «придирающегося не по делу».

ЭТАПЫ ПЕРЕГОВОРОВ

1. Подготовительный эмоциональный. Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций. Упущенный клиент, потерянная прибыль, загубленный материал, испорченная репутация – все это вызывает отрицательные чувства, которые управляют руководителем. Пока они главенствуют, не надо начинать переговоры. Все уже произошло, ошибка в прошлом, воспользоваться машиной времени нельзя, примите это как данность и подумайте о том, что вы можете сделать для будущего. Если успокоиться не удается, перенесите переговоры на следующий день.

2. Подготовительный рациональный. До беседы с подчиненным соберите все факты (но не мнения!): кто? что? когда? где? и т. д. Подумайте, есть ли какие-то нормы, регулирующие поведение сотрудника в подобных ситуациях, допустим, правила обслуживания клиентов, правила обработки писем клиентов и т. д.

Может быть, это не письменные нормы, а просто установленный и всеми соблюдаемый порядок, например, здороваться, общаться вежливо, материалы хранить в определенном месте, отвечать на письмо не позднее, чем через такое-то время и т. д.

Возможно, и правил, и порядка на этот счет нет, но есть ваши ожидания, основанные на здравомыслии подчиненного: сообщить о встреченной проблеме или препятствии, заступиться за компанию перед контрагентами, проявить неравнодушие к проблемам клиентов, промолчать, где надо, и не смолчать, когда требует ситуация, и т. д.

Хорошо, когда есть озвученные или прописанные ценности компании, тогда легче сформулировать, в какую из них не вписывается поведение сотрудника. Но даже если ценности не сформулированы, но вы всегда демонстрировали их своим поведением (допустим, «выручи коллегу, если у него неприятность», «клиент должен остаться доволен работой с нами», «качество превыше всего» и т. п.), у вас есть основания считать поведение сотрудника проступком.

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ, НАДО ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ВЛИЯНИЯ НЕГАТИВНЫХ ЭМОЦИЙ

По итогам рационального подготовительного этапа в результате сбора и анализа информации у вас уже появляется гипотеза о том, является ли решение (действие или бездействие) подчиненного проступком или ошибкой. Теперь в ходе переговоров вам предстоит проверить эту гипотезу. Но будьте готовы к тому, что она может оказаться неверной и рассказ подчиненного изменит ваше представление о ситуации!

3. Выслушивание первой версии сотрудника. Это настолько же очевидный этап, насколько же и редко происходящий! Желание руководителя высказаться, опередить, задавить авторитетом, обвинить, показать свою осведомленность, превосходство, проучить и т. д. побеждает логику. Если удалось не поддаться одному из вышеописанных желаний и вы готовы действовать в соответствии со здравым смыслом, то постарайтесь как можно меньше говорить самому в начале переговоров. И как можно нейтральнее, без обвинительного и сурового тона.

Просто спросите: «Что там за ситуация вчера с клиентом Ивановым была? Хочу, чтобы вы рассказали все как есть», «Там с материалами вчера накладка какая-то была. Расскажите поподробнее», «Вы вчера переговоры с таким-то вели. Хочу узнать, как все проходило, с чего все началось» и т. д. Задача этого этапа – понуждение подчиненного к полному, подробному, правдивому рассказу о происшедшем.

Ошибки на этом этапе: внушить подчиненному страх, желание оправдываться, защищаться, скрывать или искажать реальность, перекладывать ответственность на других. Поэтому, конечно, лучше такие переговоры проводить один на один. Атмосфера должна быть доверительной, но не слишком дружелюбной, просто деловой, ненапряженной.

Эмоциональный внутренний настрой, с которым руководителю стоит подойти к таким переговорам, можно сформулировать так: «Ошибиться может каждый, а вот обманывать меня нельзя. Давайте вместе разберем ошибку и поможем вам стать лучше».

4. Задавание вопросов. Тот, кто задает вопросы, контролирует ход переговоров. В этой и других ситуациях, рассматриваемых в данной книге, именно умение руководителя задавать правильные вопросы будет способствовать успешным переговорам. В переговорах руководитель задает вопросы ровно с той же целью, с какой их задают свидетелю или подозреваемому во время следствия и судебного разбирательства.

Дознаватель (именно он первым общается с подозреваемым) интересуется: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. То есть выясняет все обстоятельства, все факты.

Есть, конечно, разница между беседой дознавателя и руководителя. Ваш диалог не должен напоминать допрос, он по форме должен быть мягким, без обвинительного тона и уклона. В частности, надо избегать (хоть это и очень трудно) вопросов типа: «Почему вы не сказали ему так-то?», «Зачем вы положили материалы именно туда?», «А вы могли сделать это по-другому?», «А вы не подумали, что, поступив по-другому, вы бы достигли большего?», «Как вы ему этого не предложили?» А ведь именно эти вопросы возникают, пока сотрудник описывает ситуацию. Вы ставите себя на его место и не понимаете, почему же он не такой умный, как вы? Вы-то ведь никогда бы так не поступили! Вот именно эту мысль вы ему подобными обвинительными вопросами подсознательно и доносите.

Вопросы должны быть только о фактах: «А вы ему что сказали?», «А он что ответил?», «А потом вы что сделали?» и т. д. То есть задавайте открытые вопросы, без предположений типа: «Вы потом, наверное, ему это предложили?», «Вы, наверное, напомнили ему, что…?» и т. д. Выяснив все обстоятельства и подробности, переходите к следующему этапу и роли.

5. Квалифицирование поступка. По итогам расспросов вы поймете, с чем имеете дело, – с ошибкой или проступком подчиненного. Ваша гипотеза после подготовительного рационального этапа подтвердится или будет опровергнута.

В уголовном процессе гипотезами занимается следователь. Он строит гипотезу еще до работы дознавателя, собирает факты, а после исследования и сопоставления принимает решение – выдвигать обвинение или нет. Также и руководитель отыгрывает роль следователя и принимает решение, проступок совершил подчиненный или ошибку. Этот этап в переговорах проходит внешне незаметно. Пока подчиненный отвечает на один из вопросов (может быть, даже на самый первый), руководитель понимает, с чем он имеет дело.

Итак, если нет нормы или ожиданий, исходя из здравого смысла; отсутствует обман, неподчинение, борьба с руководителем; не превышены полномочия; отсутствует умысел (халатность, расхлябанность), то речь идет об ошибке, даже если компания в результате несет материальные потери. Дальше, в зависимости от квалификации события, сценарии переговоров будут разными. В случае если вы столкнулись с проступком, переходите к сценарию, описанному в главе 3. Если же вы имеете дело с ошибкой, то переходите к следующему этапу.

6. Формулирование ошибки и ее признание. Важно четко сформулировать ошибку, а не просто сказать: «В общем, понятно, тут вы ошиблись». Во-первых, это необходимо, чтобы была возможность сделать выводы. А во-вторых, чтобы в будущем сослаться на этот разговор, ведь вы же не хотите, чтобы подобное повторялось постоянно. Поэтому следует назвать точно, в чем же состояла ошибка.

Здесь очень важно, как вы это сделаете. Если в обвинительном тоне (с мысленным подтекстом: «из-за вашей ошибки…») или надменно (с мысленным подтекстом: «нормальный человек бы такой ошибки не допустил, а уж я-то точно»), то доверие между руководителем и подчиненным даст трещину.

Сотрудник может перейти к оправданиям или просто «закроется», будет молча слушать нравоучения руководителя, внутренне размышляя совершенно по-другому. Поэтому лучше всего попросить его самого сформулировать свою ошибку. Тогда воспитательный и обучающий эффект таких переговоров будет наибольшим. Ведь формулируя ее, он признает ошибку, запоминает ее суть и этот разговор.

Как же добиться признания ошибки подчиненным? Для начала надо продемонстрировать свое доверие к нему, отношение типа: «ошибки – это нормально, все мы люди, все мы ошибаемся и учимся на своих ошибках». То есть без осуждения, без равнодушия, а с вниманием и заботой о будущем. Если подчиненный почувствует такое отношение с вашей стороны, то говорить на эту тему ему будет легче, в ответ и он может довериться вам в этих переговорах.

Теперь нужно лишь задавать правильные вопросы.

А. Сначала сделайте предположение о положительных мотивах его поведения. «То есть вы хотели заключить с ним договор и добиться сотрудничества?», «Правильно ли я понимаю, что вы собирались сэкономить материалы для общей пользы дела?», «Вы просто хотели успеть и туда, и туда, правильно?» Вопрос о мотивах очень важен. Сотрудник в результате должен понять, что его не осудят и не накажут, а лишь поправят. Поэтому тон такого вопроса должен быть максимально доброжелательным и доверительным, не «сверху вниз», без осуждения и чувства превосходства. Получите в ответ версию сотрудника: «Да, я думал, что… Я хотел…» и т. д. (как правило, далее идет длинный рассказ).

Б. Дальше фиксируйте, что успеха его действия не принесли. Спросите: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Данный вопрос уместен, только если подчиненный до этого ни разу не сказал о своей неудаче. Если он уже выразил сожаление неудачными результатами своих действий, то, возможно, и не стоит лишний раз «тыкать его туда носом».

В. Итак, зафиксировав положительные намерения и получив согласие о неудовлетворительном результате, задайте следующий вопрос: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Здесь подчиненный выдвинет свою версию, а вы его поддержите и скорректируйте. Гораздо менее эффективно вместо этого вопроса поторопиться сказать: «Вам надо было в этой ситуации сделать то-то и то-то». Если вы хотите сделать подчиненного самостоятельным и развивающимся, то стоит набраться терпения и спросить его: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» При этом у вас как у руководителя в идеале уже должен быть правильный ответ, но не спешите его выдавать. Лучше подведите подчиненного к правильному решению с помощью вопросов.

Г. Пусть подчиненный выдвинет сначала «сырую» или неправильную версию – ничего страшного. Спросите: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?» В крайнем случае задайте закрытый вопрос: «А если бы вы ему вот так сказали (вот это предложили), то это дало бы эффект?» В конце концов, вы с ним придете к единому пониманию того, как стоило поступить в той ситуации. Если почувствуете, что подчиненный не очень охотно признает ошибку, продолжает оправдываться или вспоминать внешние причины, мешавшие ему действовать эффективно, то имеет смысл зафиксировать еще четче, спросив: «То есть в чем была ваша ошибка?» или: «Вы поняли, в чем была ваша ошибка? Давайте проговорим». Смысл этого этапа в том, чтобы поместить подчиненного в роль «признавшего ошибку», не дать остаться в роли «действовавшего, как мог», «жертвы внешних обстоятельств», «просто необученного».

Д. Ответ подчиненного, к которому мы ведем эти переговоры, может звучать примерно так: «Я понял. Мне надо было спросить у него сначала, что он хочет, а я ему сразу предложил» или «Да, понятно. В следующий раз буду внимательнее смотреть на эти документы» и т. п. Пока вы не добьетесь подобного ответа, не стоит завершать переговоры или переходить к следующему этапу.

ЖЕЛАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСКАЗАТЬСЯ, ОПЕРЕДИТЬ, ЗАДАВИТЬ АВТОРИТЕТОМ, ОБВИНИТЬ, ПОКАЗАТЬ СВОЕ ПРЕВОСХОДСТВО ЧАСТО ПОБЕЖДАЕТ ЛОГИКУ. СТАРАЙТЕСЬ ДЕЙСТВОВАТЬ В СООТВЕТСТВИИ СО ЗДРАВЫМ СМЫСЛОМ

Типичные ошибки руководителя на данном этапе состоят в том, что ему очень часто в таких ситуациях не хватает терпения и он говорит: «Так, хватит, вы здесь ошиблись, я считаю, что вы должны были действовать так…» Либо ему не хватает твердости и настойчивости, и он соглашается с оправданиями и отговорками подчиненного, попросту проигрывая ему переговоры. Например, подытоживает: «Понимаю, согласен, что вам помешало отсутствие обучения (нехватка времени, давление обстоятельств и т. д.) и вы сделали все, что могли в этой ситуации». И тот и другой исходы не будут иметь воспитательного эффекта и способствовать достижению целей переговоров (вспомните еще раз о целях – как раз на этом этапе переговоров их, как правило, и забывают).

Итак, это самый сложный и важный этап переговоров об ошибке. Конечно, он может оказаться проще, если подчиненный относится к следующим типам:

• новенький;

• приверженный;

• с адекватной самооценкой;

• стремящийся к совершенствованию;

• видящий в вас лидера и т. д.

Но, думаю, вряд ли бы вы потратили столько времени на чтение этой главы, если бы готовились к переговорам с кем-то из вышеперечисленных. Скорее вам предстоят переговоры с одним из следующих типов:

• «бывалым»;

• с завышенной самооценкой;

• с имиджем «непогрешимости» и принятия единственно верных решений, видящим в признании ошибки потерю своего авторитета;

• на деле не стремящимся к развитию (хотя на словах готового обучаться и ходить на тренинги);

• не признающим ваш авторитет;

• более сильным переговорщиком, чем вы;

• более сильным психологически, чем вы;

• более опытным, чем вы.

В таком случае вам предстоит, помимо переговоров об ошибке, решать еще и одну из перечисленных в этом списке проблем. Разделим этих «проблемных» подчиненных на две группы и посмотрим на технику переговоров с каждой из них.

Первая группа – подчиненный не хочет видеть и признавать своих ошибок, терять свой авторитет, желает, чтобы вы от него «отстали». Эти переговоры ему неприятны.

Вторая группа – подчиненный более опытный, авторитетный или сильный, чем вы. Эти переговоры неприятны уже вам.

В случае если речь идет о первой группе, необходимо поработать с картиной мира подчиненного, донести до него ценность саморазвития через анализ ошибок. Можно здесь применить известные утверждения: «Совершенных людей нет», «Все мы ошибаемся», «Не ошибается только тот, кто ничего не делает», «Растет только тот, кто понимает свои ошибки», «Я сам совершаю ошибки» и т. д.

Кто-то из успешных российских бизнесменов сказал: «Говорят, что умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Но меня жизнь привела к другому выводу: умные учатся на своих ошибках, дураки не учатся совсем». То есть надо, чтобы совершивший промах понял, что ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление уже происходит на тех, кто учится, и на тех, кто не учится на них.

Стоит сказать, что гораздо больше ценятся те подчиненные, которые готовы признавать свои промахи и учиться на них. А те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, иными словами, порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме. И задача руководителя – показать, что такое поведение неприемлемо.

Частный случай – это поведение оправдывающегося подчиненного, который боится негативной реакции руководителя. Возможно, что его в детстве сильно или часто наказывали за ошибки и проступки, и он стал мастером оправданий. При таком сценарии стоит напомнить высказывание Бенджамина Франклина: «Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще». Важно показать, что подчиненный не будет наказан, что оправдания неприемлемы, а анализ ошибок – это ваше требование, а не просто пожелание.

Еще один вариант поведения, возможный в первой группе, – нежелание подчиненного думать над той ситуацией, в которой он ошибся. То есть подчиненный занимает позицию: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка». И руководитель легко покупается на такое апеллирование к нему как к знающему и опытному и начинает «вещать», а подчиненный в это время слушает, кивает и… отдыхает. Ведь его мозг не напрягается, он ничего не анализирует, ему удалось переложить ответственность на «царя-батюшку», и на будущее он будет знать, что за него все, что нужно, решат и подскажут, что делать дальше.

Здесь лучше преодолеть искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы его улучшить?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.

Другой случай – повторение ошибки. Если вы с подчиненным уже разбирали такую же ошибку по описанной здесь технологии, тогда повтор этой ошибки является проступком!

Теперь рассмотрим вторую группу – где подчиненный более сильный, авторитетный или опытный, чем вы. Начинать с таким подчиненным переговоры об анализе его ошибки достаточно рискованно, ведь эти весьма сложные переговоры вашему подчиненному вести гораздо легче: существует много обстоятельств, на которые он может сослаться в свою защиту и оправдание, и наверняка ему есть в чем по делу обвинить и вас. Если же за ним еще и больший опыт, авторитет или психологическая сила, то шансы совсем невелики, и вы можете в результате таких переговоров еще больше потерять свой авторитет.

МАСТЕР НАХОДИТЬ ОПРАВДАНИЯ РЕДКО БЫВАЕТ МАСТЕРОМ В ЧЕМ-НИБУДЬ ЕЩЕ

Например, он может задать вопрос, пусть даже очень вежливый: «Скажите, пожалуйста, что вам известно о моей работе?» И есть большая вероятность в этой ситуации «поплыть». И потом себя не оправдаешь: «Ну, я попытался, а он, такой-сякой, мне не позволил. Ладно, попытка – не пытка», потому что потерянный авторитет очень трудно вернуть и не стоит им рисковать.

Поэтому в таких ситуациях уместнее играть роль коуча, ведь они проводят сессии с гораздо более опытными и знающими руководителями и собственниками. Другое дело, что те сами хотят, чтобы их «коучили», а ваши подчиненные совсем к этому не стремятся. Но у вас как у руководителя есть право пригласить их на разговор и задать вопросы. Воспользуйтесь этим и постройте беседу как человек, заботящийся о развитии даже очень опытного подчиненного, как заказчик с квалифицированным, но независимым партнером. Будьте готовы показать, что вы вместе с ним готовы учиться в этой ситуации, будьте уважительны и внимательны. Только не заискивайте! Не забывайте, что ваша задача – укрепить авторитет с помощью этих переговоров. Но и не общайтесь «сверху вниз». Здесь может быть уместен следующий сценарий.

А. Скажите, что вас беспокоит создавшаяся ситуация, узнайте, что он думает по ее поводу. Далее задайте вопрос: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Здесь вы опираетесь на его опыт, силу и авторитет, предполагаете, что с такими показателями он не мог не проанализировать своего поведения. Важно не хвалить подчиненного общими оценочными фразами: «Вы такой опытный, авторитетный, умелый и т. д.», так как это лишит вас возможности сделать ему при необходимости какое-нибудь критическое замечание либо заметно снизит его эффект. Лучше называть объективные показатели, факты: «Вы столько лет этим занимаетесь», «У вас ежедневно минимум три встречи» и т. д.

Б. Если он начинает анализировать, доброжелательно похвалите его за анализ («хорошо, отлично») и продолжайте спрашивать про то, какие еще варианты поведения могли бы быть.

В. Когда его перечень будет исчерпан, подведите итог: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?» Главное – не давайте в этой ситуации никаких советов, они только снизят ваш авторитет.

Г. Если подчиненный не анализировал ситуацию и не собирается этого делать сейчас, если говорит: «Да, я все правильно сделал», тогда вы все-таки должны показать ему, что результатом не удовлетворены. «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации, или можно было добиться большего?»